|
По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом. Альберт Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и ее имя культура.
Культура не существует сама по себе как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.
Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует.
Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру.
Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.
Культура подобна плющу. Плющ переплетает каркас из палок, чтобы образовать прекрасное зеленое обрамление зданий или балконов. Культура как невидимый плющ переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как высококультурной организации.
Истинная суть и смысл культуры, как говорил М. Горький, состоит в органическом отвращении ко всему, что подло, лживо, грубо и что унижает человека и заставляет его страдать. Цель формирования культуры состоит в том, чтобы обеспечивать приверженность людей к фирме и способствовать проявлению их потенциала. Кроме того клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не "плебейским".
Но все эти прекрасные рассуждения из области благих пожеланий. Любого руководителя фирмы волнует другое, как создать высококультурное предприятие. Как этой самой культурой как плющом переплести все виды деятельности и все виды отношений? Вот именно об этом далее и пойдет речь.
В чем проявляется?
Обратимся к эталонам. Лучшие мировые компании, которые удерживают первенство в мире по доходам и темпам роста на рынке, отличаются от других своими параметрами, которые при близком рассмотрении представляют собой именно параметры культуры:
1. Они повернуты лицом, телом и всеми внутренними частями к клиенту.
2. Качество продукции и услуг - самая приоритетная задача всей фирмы.
3. Они умеют слушать рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы.
4. Они концентрируют свои силы на главных направлениях, не разбрасываясь на мелкие и второстепенные. а это значит, что они умеют нюхом выделять приоритеты.
5. Они гибки и в управлении. Там не жестких структур и жестких стилей. Все ситуационно и все интимно, т.е. персонально под задачи, людей и ситуации.
6. Там царство взаимного общения:
- общение неформальное,
- рост интенсивности общения,
- поддержка неформального общения материальными стимулами,
- использование специальных методов, стимулирующих общение (типа общих больших столов в столовых и кофетериях фирмы).
1. Они используют принцип Челомея, т.е. все трясти и трясти часто. Для этого даже держат "вольных" сотрудников, функция которых активизировать других своими идеями.
2. Постоянно стимулируется и поощряется хорошее обслуживание клиентов.
3. Все измеряется, чтобы обеспечить высокие показатели:
- качества продукции и услуг,
- уровня обслуживания,
- гибкости,
- стоимости,
- оперативности.
Девиз: "Лучше, быстрее, дешевле, комфортней"
Анатомия такого явления как корпоративная культура куда более сложна и структурирована, чем это можно изложить в маленькой статье. В ее философскую трактовку пока не будем вдаваться. Перейдем к практике. Как ее выстраивать в рамках отдельно взятой фирмы? Какие делать шаги в этом направлении? Попробую предложить свой взгляд.
Программа культурного строительства на фирме
Выделим три сферы деятельности фирмы:
1. Управление персоналом (на уровне руководитель- подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками)
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками)
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.
Поскольку деятельность и общение проявляется через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру, значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства (Табл. 1)
Задачи культурного строительства фирмы
|
Сферы деятельности
|
СТЕРЕОТИПЫ
|
ЗНАНИЯ
|
УМЕНИЯ
|
|
УПРАВЛЕНИЕ
|
1.Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования
2.Неэффективные стереотипы властного воздействия
3.Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений
|
Знание практических технологий:
- планирования и оценки приоритетов,
- делегирования,
- мотивации,
- контроля,
- управления климатом,
- подбора кадров,
|
Умения:
- выдавать задания,
- контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,
- отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
|
|
КОММУНИКАЦИЯ
|
Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации
|
1. Законы эффективной коммуникации
2. Барьеры коммуникации
3. Знания о технологии поведения в:
- обычных ситуациях,
- проблемных ситуациях
|
1. Доносить свою позицию до коллег и начальства.
2. Вести споры.
3.Разрешать конфликты.
4.Управлять собой.
|
|
ОБСЛУЖИВАНИЕ
|
Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании
|
1.Знания о потребительском поведении.
2. Законы, правила и табу обслуживания.
3. Законы рекламирования.
4. Конфликтология.
5. Психологические механизмы доверия.
6. Механизмы человеческого восприятия.
|
1.Создавать комфорт в отношениях с клиентом.
2.Выявлять запросы клиентов.
3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.
4. Вести переговоры.
5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой.
7. Управлять трудными клиентами.
|
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились бы от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.
А теперь из чего состоит программа такого культурного строительства?
Вся программа состоит из двух блоков:
1. Разработка внутренних правил, табу, стандартов по основным видам и задачам деятельности фирмы. Например, инструкции, памятки по обслуживанию клиентов, тактике ведения телефонных переговоров, правилам обслуживания поставщиков, правилам внутреннего взаимодействия, правилам группового принятия решений и т.п. Эту работу могут провести сами специалисты фирмы.
2. Обучение и проведение тренингов с менеджерами и сотрудниками фирмы, и с теми, кто непосредственно обслуживает клиентов. Эту работу невозможно осуществить силами самой фирмы, так как это требует высокого профессионализма в таких областях, как менеджмент, технология продажи и обслуживания.
Резюме
Корпоративная культура впаяна во все виды деятельности фирмы. Эта деятельность может не соответствовать критериям высокой культуры не из-за неспособности, злобности или вредности людей. Причины ее куда глубже. Они сидят в неосознаваемых стереотипах, вредных ментальных и поведенческих привычках и в простой безграмотности людей в области человеческой коммуникации и управления. Изменив поведение людей через тренинги и семинары, вы изменяете культуру организации в целом, повышаете приверженность людей к фирме, приверженность клиентов и партнеров к ней. а это гарантированно увеличивает доход фирмы , ее финансовую устойчивость и имидж на рынке. Так что вложение в знания людей - самый выгодный вид инвестиций.
ВЛАСОВА Н.М.
|
