|
Эффективное развитие компаний невозможно без прояснения миссии, стратегии, видения будущего и выстраивания путей достижения этого будущего. Прояснение же миссии, стратегий и будущего напрямую зависит от корпоративной культуры, в которой существует бизнес.
Управление развитием корпоративной культуры становится для российских компаний важнейшим конкурентным преимуществом, обеспечивающим им эффективную адаптацию к динамичным изменениям внешней среды.
Для российских компаний гораздо более актуально стоит вопрос интеграции не внешней, а внутренней среды. Политические и экономические изменения во внешней среде имеют высокую динамику. Изменения внешней среды требуют, чтобы и организация проводила адекватные изменения внутри себя. Любые изменения требуют учета сложившейся в организации культуры. Именно организационная культура зачастую является тормозом для любых новых введений, потому что нововведения воспринимаются в первую очередь как угроза.
Важнейшей задачей управления развитием корпоративной культуры является формирование корпоративной идентичности, то есть чувства принадлежности к своей организации. Человек тогда начинает ощущать свою принадлежность к организации, когда она его устраивает, когда она ему позволяет развиваться, позволяет решать те проблемы, которые он должен решать посредством профессионально-трудовой деятельности.
Поскольку именно топ-менеджмент должен стать основным транслятором идей эффективной корпоративной культуры, вопрос формирования корпоративной идентичности у этой категории сотрудников является ключевым. Если в среде топ-менеджеров не будет общего видения корпоративной философии, задача развития корпоративной культуры будет трудно решаемой.
Таким образом, для реализации развития корпоративной культуры важно сформировать команду единомышленников в среде топ-менеджеров, осознанно управлять агентским конфликтом (конфликт между интересами собственников и менеджмента компании).
Внутренний PR - это продвижение образа, ценностей, стратегии компании на внутреннем рынке, у ее работников. Это неотъемлемая часть эффективного управления любой организацией. В небольших организациях функция внутреннего PR реализуется самим владельцем-руководителем. С ростом организации приходится делегировать эти полномочия менеджерам, что может привести к существованию в рамках организации полярных идеологий. Возникает необходимость построения системы трансляции культуры, для эффективной реализации которой необходима развитая корпоративная идентичность у топ-менеджеров компании.
Проблема адаптации топ-менеджеров
В компании ОАО "Полиграфоформление" существовали проблемы, связанные с управлением развитием корпоративной идентичности у топ-менеджеров. В результате этих проблем топ-менеджеры не смогли адаптироваться в компании. В течение 6 месяцев из компании уволилось 5 руководителей.
Нами были проанализированы причины неуспеха адаптации менеджеров в компании. Мы сделали следующие предположения:
- Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны.
- Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, акционерами не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании акционерами велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации.
- В компании вообще трансляция идеального образа культуры велась не системно, поэтому активно распространялись слухи субкультурой, сопротивляющейся изменениям, разделяющей точки зрения, что:
- в этой компании ничего невозможно изменить (пессимизм);
- все проблемы идут от проблем самих акционеров (отрицание собственного участия в проблемах и ответственности за них, перекладывание ответственности на руководство, поиск виноватых);
- руководству безразличны сотрудники (миф о плохих начальниках);
- верхи должны все решить, кто-то должен сделать так, чтобы нам было хорошо (пассивная жизненная позиция);
- мы абсолютно правы, а "верхи" несправедливы по отношению к нам (миф о нарушении принципов социальной справедливости, по сути, несогласие с социальным неравенством).
- Сопротивляющаяся изменениям субкультура в ситуации образовавшегося информационного вакуума между акционерами и топ-менеджерами стала оказывать давление на высший менеджмент, влиять на его решения через прессинг среднего менеджмента, зараженного "вирусом сопротивления изменениям".
Таким образом, если предположить, что в принятии решений существует четыре плоскости - экономическая, функциональная, личностная, эмоциональная - и что топ-менеджмент, по большей части, должен ориентироваться на экономические критерии с учетом функциональной и личностной составляющей, произошло смещение принимаемых решений в личностную и эмоциональную плоскость. Это привело к снижению конструктивности в поведении менеджеров, "поиску виноватых", противопоставлению себя акционерам, усилению агентского конфликта, который стал неконструктивным.
"Сопротивляющаяся изменениям субкультура" "поглотила" топ-менеджеров, призванных осуществлять изменения. В итоге среди них стала формироваться оппозиция, скептически настроенная в отношении акционеров, неконструктивно влияющая на решение проблем компании.
Методы оптимизации отношений
Еще в момент возникновения рассогласования целей между менеджером и акционерами проводилась индивидуальная работа с ними (как с теми, так и с другими), делались попытки оптимизировать эти системы отношений.
Применялись следующие методы:
- Индивидуальная психологическая диагностика
- Психологическое консультирование
- Посредничество в переговорах между менеджером и акционером при постановке задач, прояснении целей
- Анализ совещаний, переговоров с последующей обратной связью
- Анализ и совместный разбор управленческих решений
- Индивидуальное консультирование по управленческим аспектам
- Оказание помощи в разработке планов
- Оказание поддержки в построении стратегий поведения в различных ситуациях
- Моделирование последствий управленческих решений
- Оптимизация личного имиджа и образа "Я-руководитель".
К сожалению, вся эта работа давала лишь ситуативный эффект и не привела к желаемым изменениям. Поведение менеджеров строилось на основе более глубинных мотивов и ценностей, лежащих на уровне базовых представлений, которые бессознательно впитываются с преобладающей организационной культурой.
Изменение базовых представлений - это очень сложная задача, требующая длительной работы по культурной переориентации. Стало очевидным, что менеджеры развили корпоративную идентичность не в соответствии с тем идеальным образом, к которому стремятся акционеры, а по большей части в соответствии с образом субкультуры, сопротивляющейся изменениям, и своим прошлым опытом.
Решение проблемы
Мы предположили, что существует прямая связь между конструктивностью агентского конфликта, степенью его осознанности и управляемости, степенью корпоративной идентичности топ-менеджеров и эффективностью менеджмента компании.
Появилось понимание, что если вновь нанятый топ-менеджер не будет получать необходимой информации о том, какой видят организационную культуру акционеры, каковы ее основные принципы и философия, и если эти принципы и философия не станут составляющей его корпоративной идентичности, огромные усилия для реализации корректирующих воздействий будут напрасными, поскольку вызовут лишь желание противодействия с целью сохранить впитанную ранее корпоративную идентичность.
В связи с этим представляется важным разработка мероприятий по управлению формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров в период их адаптации в компании.
В течение апреля-мая 2002 года в компании состоялись новые назначения на пять ключевых позиций и адаптация новых топ-менеджеров, их вхождение в организационную культуру стало одной из наиболее актуальных проблем.
Нами была разработана технология управления формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров в период их адаптации в компании и к ее корпоративной культуре.
Формирование корпоративной идентичности начинается с момента первого собеседования кандидата на топ-позицию. В службе персонала специально создано направление по отбору на руководящие и ключевые позиции в компании. Топ-менеджер впервые познает компанию по общению с менеджером по персоналу и директором по персоналу. Здесь применяется клиент-ориентированный подход, кандидат на протяжении всего периода участия в конкурсе на топ-позицию чувствует внимание службы персонала, получает обратную связь об этапах прохождения конкурса. Организация собеседований построена по VIP принципам: в случае задержек встреч кандидат размещается в специальном помещении, где менеджер по персоналу предлагает ему журналы (например, "Топ-менеджер") и чай или кофе. В кабинете директора по персоналу специально организована зона для проведения собеседований с кандидатами, которая располагает к доверительной атмосфере. Нередко в этой же зоне проводит собеседования и генеральный директор.
Даже на первых собеседованиях директор по персоналу обязательно информирует кандидата об основных особенностях и принципах корпоративной культуры компании, выясняются взгляды на корпоративную культуру кандидата. С кандидатами, прошедшими последний этап конкурса, проводятся более детальные беседы о позитивных и негативных сторонах корпоративной культуры компании, об идеальном образе корпоративной культуры.
Нужно отметить, что с теми, с кем ведутся переговоры об условиях найма, генеральный директор лично беседует о том, какой он видит корпоративную философию, опасения в связи с адаптацией нового сотрудника, посвящает нового сотрудника в проблемные области культуры, рассказывает о требованиях к топ-менеджерам в связи с необходимостью развития корпоративной культуры.
В ходе конкурса каждый кандидат на топ-позицию проходит психологическое обследование. В период адаптации психолог проводит консультирование нового сотрудника с тем, чтобы он осознал свои ресурсы развития и использовал их для адаптации.
Осознанный подход
После назначения нового сотрудника на досках объявления вывешивается листовка с фотографией нового топ-менеджера, с кратким описанием его биографии и планов по работе в компании.
Директор по персоналу лично знакомит нового сотрудника со всеми, с кем ему придется взаимодействовать в ходе работы, организует рабочее место. Официальное объявление о назначении топ-менеджера проводится генеральным директором в ходе совещания директоров.
Директор по персоналу готовит план вхождения сотрудника в компанию, который впоследствии сотрудник детализирует сам и утверждает у своего руководителя. План состоит из этапов, по окончании которых сотрудник отчитывается перед генеральным директором. Директор по персоналу помогает новому сотруднику готовить отчеты.
Ответственным за адаптацию топ-менеджеров в компании является директор по персоналу. В ходе работы директор по персоналу периодически встречается с топ-менеджером, чтобы помочь структурировать поток информации, скорректировать образ компании, воспринимаемый сотрудником, и развить корпоративную идентичность. Задачей таких бесед является также обратная связь по поведенческим особенностям сотрудника с тем, чтобы помочь ему построить эффективные системы отношений на всех уровнях. Стиль таких бесед - неформальное общение коллег по передаче опыта и выработке общего видения ситуации.
На первом этапе акционеры также уделяют довольно много внимания коррекции образа компании в представлениях сотрудника. В дальнейшем планируется проведение тренингов командной работы и развитие в компании командной работы вообще.
Осознанный подход к управлению формированием корпоративной идентичности у топ-менеджеров на всех этапах вхождения сотрудников в компанию приводит к успешной адаптации их, к построению эффективных систем отношений на всех уровнях, к высокой профессиональной мотивации, чувству удовлетворения своим трудом, повышению конструктивности агентского конфликта и эффективности менеджмента в целом.
Алла Носкова
|
