Все номера

Автор: Дмитрий Поляков.
Рубрика: Тема номера.

Опубликовано 19/09/2007

Бывает и так, что сотрудник, пришедший к нам в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет собой ряды корпоративных циников в курилке. Уместно ли задать себе вопрос о том, как добиться от сотрудников высокого уровня вовлеченности? Уместно ли спросить себя о том, является ли вовлеченность чем-то данным свыше? Может ли компания стать лучшим местом для работы, светом в окошке, единственной и неповторимой для своих сотрудников? Опыт компаний, которые добились этого, показывает, что да! Ведь вовлеченность - это не что иное, как вопрос восприятия.

Сколько стоит любовь?

Как известно из старинной мудрости, короля делает свита. Поэтому, если мы не хотим оказаться в той дурацкой ситуации, когда вокруг плачут от смеха из-за того, что «король-то голый!», мы должны больше думать о том, что собой представляет наша свита, нежели о своем новом платье.

Если сотрудники моей компании спят и видят, как бы им сменить место работы, если я вынужден месяцами искать кандидата на вакансию, если я цепляюсь за каждого уходящего от меня сотрудника как за последнюю надежду, суля ему деньги и почести, мои дела плохи. «Что же мне делать?» – спрашивает собственник или Генеральный директор. Задуматься об уровне вовлеченности своего персонала. Задуматься о том, во что для меня выливается отношение моих сотрудников.

Вовлеченность безусловно приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошее и рекомендуют ее как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%) и редко уходят из компании из-за того, что в другом месте предлагают больше (4%) (по данным исследования 2003 года в Великобритании).

Если говорить о бренде компании как работодателя, то без высокого уровня вовлеченности персонала сохранить свою привлекательность на рынке труда невозможно, сколько не вкладывай денег в PR-мероприятия или в работу с учебными заведениями. Внешняя привлекательность всегда будет ассоциироваться с «потемкинской деревней», если она не подкреплена мнением работающих в компании сотрудников.

Если говорить о других преимуществах, которые для компании обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить:

• более высокий уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании;
• на 5 – 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• на 10 – 20% выше прибыльность от работы с клиентами;
• на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
• ниже расходы на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
• вдвое больше квалифицированных заявок на открытую вакансию;
• а также много других преимуществ по сравнению с конкурентами.

Стоимость же отсутствия интереса, невовлеченности, тоже впечатляет. По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, это обходится экономики США в 270-343 миллиардов долларов убытков из-за низкой производительности труда равнодушных сотрудников.

Исследования, проведенные компанией Hewitt Associates, свидетельствуют о том, что среди компаний, показывающих более чем десяти процентный рост оборота (так называемый «двух-цифирный рост»), намного больше компаний, уделяющих самое пристальное внимание вопросам вовлеченности персонала, нежели среди компаний, чей рост не превысил уровень в 10%. Уровень вовлеченности персонала в компаниях – лидерах роста - в среднем на 20% выше. Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уелча (Jack Welch), утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль в достижении успеха компании!»

Любит – не любит

Лучшим местом для работы компанию делает отношение к ней ее собственного персонала. В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи, которые ставит перед ними компания, своим личным делом и своим личным интересом. Иными словами, эти компании умудряются влюблять в себя своих сотрудников.

Но как же так получается, что одну компанию сотрудники любят, а другую ненавидят или, что еще хуже, презирают? Потому что платят больше? Нет, уровень оплаты труда у «фаворитов» средний по рынку и даже несколько ниже. Больше денег тратят на обучение персонала? Нет, зачастую бюджет на обучение опять-таки средний по рынку. Предлагают невероятно богатый и изощренный компенсационный пакет? Тоже нет, все опять-таки, как у большинства, в среднем.

В отличие от многих характеристик, таких как знания, навыки, способности и прочие характеристики талантов, вовлеченность нельзя купить или развить. Вовлеченности, как и взаимности в любви, можно только добиться. Аналогия тем более верна, потому что очень часто любят не за что-то, а вопреки. Но долговечно ли такое чувство? Многие все-таки сходятся на том, что любовь должна быть взаимной.

Формула любви, или управление вовлеченностью

«Хорошо там, где нас нет» – утверждают «практики». Но вовлеченность – это не что-то такое, что является константой и не зависит от компании. Скорее, говоря об управлении вовлеченность, мы говорим о том, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников. Да, бывает так, что любят вопреки, но Владимир Маяковский сказал: «Любовная лодка разбилась о быт». Кстати, этот процесс происходит тем быстрее, чем ниже общий уровень вовлеченности сотрудников, то есть чем больше в компании тех самых «корпоративных циников». Следовательно, надо посмотреть на то, что мы собой представляем как работодатель.

Исследования показывают, что для того, чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять компонентов:

• вдохновляющее лидерство;
• сильная корпоративная культура;
• фокусировка на вопросах развития талантов;
• сильное чувство ответственности;
• наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Вдохновляющее лидерство.

В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители не на словах, но на деле представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Высшие руководители таких компаний не ограничиваются риторикой на тему о том, что сотрудники являются самым значимым активом компании, они по-настоящему верят в это и доказывают это своими поступками. Поэтому, в отличие от других руководителей, они много своего личного времени, внимания и сил уделяют вопросам общения с сотрудниками компании. Они проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных компаний: «У меня нет времени лично общаться с сотрудниками! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!»

Сильная корпоративная культура.

Анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют этому серьезное внимание. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть еще глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании.

Если первый фокус внимания, говоря о поддержании и укреплении корпоративной культуры, приходится на подбор, то второй фокус внимания относится к замещению вакансий изнутри. Из внутренних источников закрывается до 29% вакансий, по сравнению с 18%, характерными для компаний с более низким уровнем вовлеченности.

Сильная корпоративная культура является своего рода гарантом того, что компания выполнит свои «эмоциональные» обещания.

Фокусирование на вопросах развития талантов.

Противоречивое понимание слова талант, которое каждый понимает по-своему, часто приводит к заблуждению. Мне наиболее симпатичной кажется точка зрения о том, что каждый человек талантлив своими талантами, и уже нашей задачей, задачей компании является привлечение и раскрытие талантов, необходимых для наших целей и задач.

Если вопросы привлечения помогает решать корпоративная культура, то вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного и заканчивая Генеральным.

Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности инвестирования средств компании, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами.

И дело заключается не в количестве учебных часов в год на сотрудника, хотя оно в полтора–два раза выше, чем в других компаниях. То, что я чаще сажаю своих сотрудников в учебную аудиторию, еще не делает меня специалистом в области развития талантов. Речь скорее идет о глубокой внутренней и демонстрируемой внешней уверенности со стороны компании, что эти инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания на тему о том, «кто должен платить за обучение?», или «как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?», компаниям с высоким уровнем вовлеченности персонала не свойственны.

Сильное чувство ответственности.

Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, «такая фраза, как «я вами руководил, я отвечу за все» удается нашим руководителям только по частям». Впрочем, это относится не только к руководителям.

Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. И делается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания, что дает скорее обратный эффект! В этих компаниях культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

От того, что консультанты разработали для компании модель компетенций, сделали центр оценки или «оценку 360-градусов», написали положение о кадровом резерве или подсчитали возврат на инвестиции (ROI) от обучения торговых представителей или кадрового резерва, в компании собственно ничего не меняется. Изменения происходят тогда, когда компания понимает, зачем она все это делает.

Компании, которые любимы своим персоналом, зачастую не могут похвастаться тем, что они «внедрили все последние «фишки», которые рассказывались на последней конференции в Лос-Анджелесе». Зато они могут похвастаться тем, что эффективно и по делу используют то, что имеется в наличии! HR-политики и процедуры в этих компаниях являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Благодаря этому, их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не дирекция по персоналу), для которых такая процедура является помощью, а не обузой, навязанной для исполнения со стороны HR-дирекции. По крайней мере, так говорят 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях.

С чего начинать?

Вот это как раз простой вопрос. Известно, что любая дорога начинается с первого шага. Таким первым шагом является искреннее понимание того, что успех компании зависит от того, насколько сотрудники считают это своим успехом, то есть от их вовлеченности. Необходимо понять, что вопрос о том, чтобы быть лучшим работодателем для своих сотрудников, связан не столько с публичным имиджем, сколько с их восприятием. А от их восприятия, в свою очередь, зависят моя репутация, благополучие и эффективность как компании на рынке. Итак, шаг первый - это определение той величины вовлеченности, которую мы хотим достичь.

Вторым шагом, следовательно, будет задача определения ее текущего значения, то есть измерение вовлеченности, сравнение своих показателей с показателями рынка, анализ причин и так далее. Измерить вовлеченность можно, задав соответствующий вопрос сотрудникам компании. Например, с помощью стандартного опросника вовлеченности можно получить достаточно точную картину о текущем положении дел в компании.

Затем, анализируя данные, собранные с помощью опросника, мы можем определить наиболее экономичные способы повышения уровня вовлеченности, составить пан действий и приступать к его реализации.

Автор: Дмитрий Поляков, Управляющий партнер, «Поляков и партнеры»

полностью статью читайте в журнале "Корпоративная культура"