Все номера

Автор: Мария Колтунова.
Рубрика: Тема номера.

Опубликовано 19/09/2007

  В «реальном», как принято говорить, бизнесе к проблеме корпоративной культуры и культуры бизнеса вообще до сих пор некоторые относятся достаточно формально, не относя их к числу первоочередных. Только когда они предстают в виде перезревших проблем, проявляющихся в  низком  уровне лояльности клиентов и персонала, неблагоприятном организационном климате, плачевном состоянии коммуникаций и отрицательном внутреннем пиаре, они начинают осознаваться как серьезные проблемы.

В кампаниях с таким багажом проблем никого не удивляет пресловутая текучка кадров, увод клиентов или спонтанное перетекание их к конкурентам. При этом учредители разводят руками – вот-де, народ у нас какой нехороший, работать не хотят, завистливые, жадные, нечистые на руку, их только деньги интересуют. Как развивать бизнес с таким народом – непонятно, ничего им не интересно, учиться не хотят, любое дело норовят саботировать. Их даже наказать невозможно, даже на «рубль» низкая откликаемость. В другом месте и по-другому, дескать, заработаем. Зарплата-то в значительной степени серая по-прежнему, при всех попытках ее отбелить. Какая уж тут культура, когда день прошел - и слава Богу!

     В положении выживаемости на первое место встают другие проблемы, как правило, финансовые, реорганизационные. Потом приходит новый гендиректор и сказка про золотую рыбку или белого бычка начинается сначала, если не меняются философские, мировоззренческие, то есть культурные установки, отливающиеся в цели, миссию, стратегию. Внимание и системная работа над корпоративной культурой начинаются с определения базовых ценностей и стратегии успешного предприятия. С понимания того, что  культура – это основа правильного  развития компании в целом, и в частности, кадровой политики.

  Для кого бизнес? И для чего бизнес? Для себя, то есть для извлечения прибыли наиболее эффективными средствами и способами? Для общества? Или для клиента? И кто он – клиент? Может,  пора познакомиться? Чего он хочет? Чему отдает предпочтение? От чего зависит его лояльность?

Проблемы культуры не так очевидны, как иногда кажется. Они часто не вербализуются, и механизмов их точного измерения нет. Различные исследования (анкетирование, опросы, беседы), в том числе и маркетинговые, нередко дают заранее очевидный или прогнозируемый результат. Клиент уходит, значит степень неудовлетворенности услугами и продуктами данной компании достаточно высока. Другие остаются. А что толкает к уходу, это далеко не всегда самим клиентом анализируется и часто трудно осознаваемо и объяснимо. В процессе опроса мы еще влияем на выбор ответа постановкой вопроса, формулировками, лексикой с оценочным значением, тем самым искажая результат. Или другой пример: рейтинг руководства компании низкий, почему – объяснить сотрудники затрудняются. Вроде бы грамотный и знающий и подчиненным не хамит, но «никакой». Как  это расшифровать?

Исследуя корпоративную культуру организации, первое, на что мы обращаем внимание, - это ее поверхностный, или «символический» уровень. Он включает в себя внешние организационные характеристики, такие как оказываемые компанией услуги, ее архитектура, технологии изготовления продукции, применяемые в производстве, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное  и неформальное языковое общение, корпоративный стиль одежды, лозунги и др.

Компанию, ориентированную на западные стандарты, легко узнать по вниманию к внешней атрибутике, разработанному стилю, новой организационной терминологии – митинги и линейки вместо планерок и пятиминуток. Ее отличает организационный сленг: линейщики, в поле, полевой, сезонка, хэд-офис,  сейлзы, топы, эйчары, креативщики, тайм-шиты, в формате,  ти-брейки, промо-бюджет, экаунты и т.п.  Английский (представляющий американскую управленческую культуру) как способ мышления, как нормы общения представляет собой иную культуру с иными, отличными от наших стандартами общения. Приведенный выше сленг организационного общения представляет не только субкультуру неформального общения, занимающего самую большую часть рабочего времени, он  активно используется и в формальном общении. Кстати, между формальным и неформальным общением (в западной культуре) и между официальным и неофициальным (в русской) совершенно различные дистанции.

Внешний уровень корпоративной культуры – это стиль и воспринимаемые и осознаваемые стандарты организационного и клиенториентированного общения.

Второй, глубинный слой корпоративной культуры представлен ценностями и принципами, разделяемыми сотрудниками компании. Данные ценности функционируют как моральные эталоны, этические идеалы, определяющие поведение персонала компании. Э. Штайн дифференцирует корпоративные ценности на: основывающиеся на опыте пребывания в данной культуре и на поддерживаемые ценности, которые базируются на общекультурных идеологических положениях. Различие между данными группами ценностей отражается в природе норм. В первом случае норма является статистической, во втором – абсолютной.

Нормами регулируются социальные взаимодействия в рамках компании. Они выражают тот набор ценностей, которые выработала и приняла данная группа. Чем выше осознаваемость и принятие сотрудниками базовых норм и ценностей компании, тем эффективнее менеджмент компании и выше лояльность сотрудников.

      В каждой компании имеется определенная система общепризнанных нравственных процедур (норм, ценностей, знаний) которые считаются обязательными для всех участников бизнеса и разделяются ими. Ядро корпоративной этики формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением. Нельзя отрицать того факта, что каждая компания, по сути своей, является личностной. Предприниматель видит свою компанию и отражает это видение в ее организационной архитектуре, стратегии и принципах. Все это отражается в организационных документах, фиксирующих нормативный аспект организационного взаимодействия.

Данные нормы могут быть закреплены рамках корпоративной культуры как закрепленные инструкции и стандарты поведения, и как стратегии поведения, восприятия и деятельности, реализуемые сотрудниками.

Третий, глубинный, уровень корпоративной культуры проявляется в бессознательных верованиях, базовых положениях, конвенциональных нормах коммуникативного поведения, которые не вербализуются и соответственно могут не осознаваться самими сотрудниками, но, тем не менее, будут оказывать существенное воздействие на поведение людей. Этот уровень можно сравнить в «коллективным бессознательным» компании. Именно на этом уровне запускаются и реализуются защитные механизмы, препятствующие осуществлению организационных изменений. Они представляют собой особые нормы. Эти нормы особенно остро осознаются, когда спонтанно кем-либо из сотрудников нарушаются. Реакция «Так у нас не принято», «Так не положено» выявляет низкий уровень социализации в данном коллективе сотрудника, нарушающего эти нормы. Попадая в другую организацию, мы всегда отчасти дезориентированы в своих действиях именно потому, что не знаем этих норм поведения. «А как тут у вас принято?», «А так можно…?» - ощупью усваиваем мы эти нормы, и других инструментов адаптации  «чужака» к инородной культуре практически нет.

   Когда и в какой форме мы вступаем в общение (вертикальное и горизонтальное), кто его инициирует, как фиксируются результаты и ритмичность этого общения – все это в значительной мере индивидуализировано и имеет свою особенность в каждой культуре.  Однако самое важное – система ограничений и запретов, касающихся самых различных аспектов корпоративного общения и деятельности компании. Именно она во многом делает культуру компании уникальной, и именно нарушение этих норм расценивается как нелояльность и несоответствие данной корпоративной культуре. Сюда относится охрана личного пространства человека,  прайвити, информация, содержащая коммерческую тайну, статусные ограничения (чаще всего статусные маркеры), например, в начале коллегиального общения в одной компании принято коллективное приветствие руководителем сотрудников и в ответ принято приветствовать руководителя молча вставанием; в другой – персональное приветствие с рукопожатием и обменом репликами. Протянутая рука в первой ситуации может остаться в воздухе, а сам жест воспринят как нарушение статусного взаимодействия.

    Складываются подобные ритуализированные модели поведения не совсем стихийно,  по некоему образцу, но всегда с индивидуальными чертами, отличающими одну культуру от другой.

    Таким образом, все уровни корпоративной культуры проявляются различно, имеют разные степени осознаваемости, воплощаемости и разные знаковые системы. Объединяет их базисный для культуры в целом нормативный аспект.

Автор - Мария Колтунова

полностью статью читайте в журнале Корпоративная культура