|
Как показывает практика, из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала, вместо увеличения продуктивности бизнеса, можно получить демотивированный коллектив
Выжать из персонала все, оставив за собой "выжженное поле" и демотивированный коллектив? Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала.
"Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует! Ну и что мне от проставления этих баллов?! Хочется уйти с работы и больше не возвращаться. Честно говоря, подумываю об увольнении", - жаловалась моя хорошая знакомая. Профи с большой буквы. С огромным стажем, увесистым багажом успешно реализованных проектов, публичных наград и прочее и прочее. Такова была ее реакция на внедренную в компании систему оценки эффективности персонала, которая, к слову, являла собой новомодную модель прозападного толка.
Причина, по мнению HR-консультантов, банальна и проста: плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие. Возможно, некорректная система оценки компетенций и мотивации данного специалиста, а также непроведенная адаптация западной системы к украинским реалиям. К слову, в самой компании на наш запрос относительно сложностей внедрения системы оценки персонала ответили отрицательно. Мол, никаких проблем не возникало, демотивированных сотрудников у нас нет.
Подобных примеров множество. Ими пестрят профессиональные HR-чаты, ими делятся сотрудники компаний, внедрявших подобные системы. Дабы избежать негативных последствий и не превратить внедрение системы оценки эффективности персонала (далее ОЭП) в сплошной стресс, необходимо соблюдать несколько ключевых правил.
Правило 1. Точно определить цель
Прежде всего решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, - каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше. "Любая система оценки разрабатывается под какую-то конкретную цель, и без таковой теряет всякий смысл", - говорит Николай Штокало, эксперт международной компании HayGroup.
При этом компания может преследовать самые разные цели:
• определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);
• определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);
• построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).
На практике мы столкнулись со следующими формулировками целей компаний при внедрении ОЭП: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев - увольнение неэффективных кадров).
На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации. "Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача - направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов. Это та же система мотивации, и использовать ее для снижения издержек концептуально неправильно", - считает Ольга Кравченко, директор департамента по работе с персоналом Группы компаний AXA в Украине.
В компании "Воля" согласны с подобной позицией. "Сокращение фонда оплаты труда не может быть целью оценки. В нашей компании подобная система существует с 2003 года, и за это время ФОТ не сокращался", - говорит президент компании Сергей Бойко. Результаты оценки в этой компании используются для того, чтобы создать эффективную и справедливую систему оплаты труда, повысить профессионализм и производительность труда каждого сотрудника. В ООО "Автохаус Киев" считают, что когда компании вводят системы оценки персонала, то речь идет скорее не об экономии фонда оплаты труда, а о ее оптимизации, то есть об оплате только за значимые для компании результаты. "Это нормальное решение менеджмента в связи с кризисом", - убежден генеральный директор ООО "Автохаус Киев" Сергей Гаврилко.
Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом
Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. "Когда-то я работала в производственной компании, где никогда не проводилась оценка. Поэтому, когда руководство поставило сотрудников в известность о грядущем оценивании, это было воспринято с опаской. Но после разговора с менеджментом люди поняли, что внедрение такой системы для них полезно, и отнеслись к оценке как к диалогу, который позволяет повысить их эффективность", - поделилась своим предыдущим опытом работы нынешняя сотрудница компании "Майкрософт Украина".
Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.
Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных. "В нашей компании оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих. Мы пришли к выводу, что успех данной системы лежит в разъяснении того, что оценка дает в первую очередь самому сотруднику, - говорит HR-директор "Майкрософт Украина" Анна Подгорная. - Если он не понимает, для чего система вводится, или у него есть подозрения, что основная цель - наказание, то естественно будет сопротивление". Дабы избежать каких-либо негативных проявлений и организовать открытое обсуждение процесса, в компании ДТЭК использовали как коммуникативный инструмент корпоративную газету. В специальных публикациях для сотрудников была четко прописана вся система - ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.
В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности - собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально.
Правило 3. Определиться с подходами к оценке
Следующим важным шагом на пути внедрения ОЭП должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники и ролевые игры, или как их еще называют бизнес-симуляции. Эти инструменты могут использоваться в процессе аттестации (performance appraisal), в основе которой лежит оценка по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности (KPI).
На сегодняшний день аттестация внедрена во многих украинских компаниях и проводится, как правило, раз в полгода-год. "Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы", - говорит Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Хадсон (HR-consulting), отмечая, что аттестация может также использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании.
Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. "Одним из профессиональных инструментов является методика оценки персонала "360 градусов" или иначе еще "круговая оценка", которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчинённые (а иногда клиенты или подрядчики)", - отмечает Илона Шарова. По ее словам, преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Автоматизированность данного инструмента позволяет с легкостью его использовать крупным компаниям, у которых есть заводы, фабрики и торговые точки, удаленные друг от друга.
Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center\ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.
Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала "360 градусов" - ее уместно применять в "открытых" компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам".
Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала - процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости.
Правило 4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала
Решив внедрить систему оценки персонала, важно понимать, что привлеченные со стороны специалисты (если таковые были изначально) могут провести оценивание один раз, а вот дальнейшая работа ложится полностью на плечи руководства компании, и в особенности менеджеров подразделений. Роль последних особенно важна, ведь они являются связующим звеном между высшим руководством и персоналом. Именно к ним сотрудники будут обращаться с возникающими вопросами, и именно от них зависит создание атмосферы, отношение к системе оценки со стороны коллектива. Именно поэтому крайне важно донести до них суть системы, ее цель и важность для всего коллектива и успешности деятельности компании.
Как показывает опыт украинских предприятий, нередко линейные менеджеры, непосредственно работающие с персоналом, не знают, что делать с системой оценки эффективности, хотя и согласны с важностью ее внедрения, понимают, что система дает возможность развивать сотрудников, более объективно их оценивать. "В связи с этим первое, что мы сделали, прежде чем внедрить систему, это провели тренинг для менеджеров", - рассказали в Группе компаний АХА в Украине. Тренинг был организован с тем, чтобы обучить менеджеров работать с людьми, выстраивать обратную связь, развивать компетенции свои и своих подчиненных. Ведь именно на основе оценивания руководство принимает решение о материальном вознаграждении наиболее успешных сотрудников. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных.
Хотя, соглашаются эксперты, в большинстве компаний не удается избежать влияния человеческого фактора. Руководитель в любом случае дает субъективную оценку, и зачастую она может быть ошибочна, поскольку личные отношения и эмоции (не касающиеся рабочих моментов) не позволяют объективно оценить того или иного сотрудника. Очень часто возникающие "прецеденты несправедливости" сводят на нет уважительное и серьезное отношение к системам оценки как сильному мотиватору. А в некоторых случаях это становится поводом для обострения отношений в коллективе, ведь у одних работников появляется аргументация, свидетельствующая о предвзятом к ним отношении, которое выражается в выставляемых им более низких оценках в сравнении с коллегами по цеху.
Правило 5. Обеспечить обратную связь
На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Как правильно подметили в одной компании, оценка персонала - это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки - в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым ко вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура.
Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только "избранных" и должна нести какие-то изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. "Люди, пройдя такое оценивание, психологически настраиваются на изменения - новую систему тренингов, увеличение бонусов и т. д. Не получив ожидаемого эффекта, в следующий раз сотрудники отнесутся к оценке просто как к формальной процедуре. Поэтому не должно быть оценивания ради оценивания", - говорит Илона Шарова.
Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала.
Этапы внедрения системы оценки эффективности персонала
1. Определение цели ОЭП.
2. Информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием.
3. Реализация ОЭП.
3.1. Четкое разделение функций между отделами. Определение целей каждого отдела компании.
3.2. Составление древа целей компании. Определение задач каждого работника в структуре глобальных целей компании.
3.3. Составление карты ключевых индикаторов деятельности для каждого сотрудника.
3.4. Составление и подписание индивидуальных планов работы, включающих индивидуальные цели и сроки их достижения.
3.5. Через полгода промежуточная оценка выполнения индивидуальных планов.
3.6. Анализ. Оценка причин невыполнения: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов (состояние на рынке и пр.).
3.7. Составление плана мероприятий по усовершенствованию работы каждого работника.
3.8. Комплексная годовая оценка.
4. Анализ. Обсуждение. Определение индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Применение поощрений или наказаний.
Составляющие постоянной части фонда оплаты труда*, %
|
Индивидуально, в зависимости от договоренности с сотрудником
|
70
|
|
В зависимости от грейда/категории должности
|
15
|
|
В зависимости от распределения ФОТ на подразделение
|
11
|
|
В зависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которой постоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объема продаж; почасовая оплата
|
4
|
*В таблице показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Источник: "Слабое звено в системе оплаты труда", TOTAL HR Consulting, май 2009
Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда* (бонусы, премии), %
|
Выполнение индивидуально поставленных задач
|
28
|
|
Личная договоренность с сотрудником
|
22
|
|
Достижение ключевых показателей эффективности
|
15
|
|
Прибыль компании
|
15
|
|
Доход компании
|
15
|
|
Другое
|
5
|
*В таблице показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Источник: "Слабое звено в системе оплаты труда", TOTAL HR Consulting, май 2009 г.
Источник: Юлия ГЕЙДЮНАС, Анна КОКОБА, Ирина РУБИС
|
