|
Intelligent Enterprise: В компании «Евросеть» очень большая численность персонала и наверняка сложнейшие задачи в области управления персоналом. Расскажите об основных направлениях деятельности вашего отдела.
Инга Кутергина: Чтобы объяснить суть деятельности отдела кадров «Евросети», сначала надо описать структуру управления персоналом компании. За человеческие ресурсы отвечает вице-президент по управлению персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел мотивации, руководитель кадровых проектов, менеджер по корпоративной культуре, отдел документооборота и отдел подбора кадров.
Помимо выполнения стандартных функций, связанных с приемом на работу и увольнением, наш отдел решает широкий круг задач, многие из которых довольно нетривиальны. Мы осуществляем мониторинг рынка труда и отвечаем за введение новых должностей. Компания «Евросеть» уже не растет такими быстрыми темпами, как раньше: наступил период стабилизации. Поэтому очень важная задача — поддержание оптимальной численности персонала на всех уровнях организационной структуры. Отсюда вытекает необходимость серьезного подхода к нормированию труда. Также обязателен кадровый аудит и разработка нормативных документов. Одно из центральных направлений нашей деятельности — управление конфликтами. Мы исследуем конфликт как возможную причину увольнения из компании. Кроме того, мы активно участвуем в разрешении текущих конфликтов между сотрудниками. Еще одна задача — бюджетирование затрат на персонал. В зону ответственности отдела кадров входит также охрана труда.
Решать обозначенные вами задачи и поддерживать управляемость в такой большой компании, должно быть, непросто. Как организовано информационное обеспечение деятельности отдела кадров?
В компании «Евросеть» внедрена единая интегрированная информационная система на базе SAP R/3 Enterprise. HR-модуль применяется не только для администрирования персонала и подготовки отчетности — мы активно используем ERP-систему в повседневной работе компании. Этот инструмент позволяет вести непрерывный мониторинг функционирования системы управления персоналом, причем как на верхнем уровне, где происходит консолидация данных, так и на уровне филиалов.
Во всех филиалах «Евросети» действует единый пакет кадровой документации, утвержденный руководством. Для такой большой территориально-распределенной организации, как наша, соблюдение стандартов очень критично: иначе мы рискуем потерять управляемость. Как только какой-либо из филиалов начинает заниматься «самодеятельностью», это сразу отражается в информационной системе, и мы в центральном офисе имеем возможность вовремя отреагировать.
При этом мы тщательно следим за основными кадровыми показателями, например за текучестью. Естественно, текучесть в отдельных филиалах зависит от многих факторов, в том числе от состояния региональных рынков труда. Скажем, в Самаре уровень текучести очень низкий, а в Санкт-Петербурге, наоборот, высокий. Тем не менее у нас выработаны единые нормы текучести для всех филиалов компании. Это связано с тем, что показатели текучести входят в состав KPI управляющих, руководителей секторов и директоров по продажам. Мы считаем, что за психоэмоциональный климат в коллективе, который имеет прямое отношение к текучести кадров, несет ответственность именно линейный руководитель. Поэтому следует бороться с привычкой руководителей с легкостью расставаться с людьми. Что мы и делаем с помощью системы мотивации. KPI, кстати, мы долгое время рассчитывали в таблицах Microsoft Excel. Прекрасно, что сейчас система SAP это делает автоматически.
Регулярное отслеживание уровня текучести позволяет нам серьезно подходить к управлению конфликтами. Помимо отчета об уровне текучести по отдельным регионам мы можем получить отчет «Статистика конфликтов» на основе анализа причин увольнения сотрудников. У нас в отделе есть два специалиста, которые занимаются разбором конфликтов и анализом соответствующей информации.
Например, мы видим, что в одном из секторов в каком-то регионе показатели текучести постоянно превышают норму. Оказывается, что наиболее частая причина увольнения — конфликт с руководителем. Тогда мы проверяем, правильно ли был осуществлен подбор кадров, обеспечена ли психологическая совместимость руководителя с подчиненными. В случае необходимости вносим коррективы в процесс подбора. Но если текучесть не снижается на протяжении шести месяцев, мы делаем определенные выводы о профпригодности руководителя.
С помощью решений SAP мы планируем и численность руководителей. Например, выясняется, что в Красноярске необходимо на шесть руководителей секторов больше, чем в Краснодаре. Почему? Из системы SAP можно извлечь информацию об удаленности торговых точек. Понимая, что самолет из Иркутска в Красноярск летает раз в неделю, мы рассчитываем, сколько человеко-часов тратится на посещение торговых точек в этом регионе, и вычисляем таким образом необходимое количество руководителей секторов.
Вероятно, процесс планирования рабочих графиков у вас также имеет свои особенности…
Планирование и фактическое закрытие рабочих графиков также происходит в модуле SAP HR. Руководитель сектора осуществляет сбор информации в магазинах об индивидуальных пожеланиях продавцов относительно рабочего графика и уточняет, сколько продавцов нужно выставить в каждой торговой точке, входящей в зону его ответственности. Далее он передает эту информацию в службу распределения филиала, где происходит ежемесячное и еженедельное планирование рабочих графиков в соответствии с планом продаж на предстоящий месяц. Оттуда уже графики передаются в отдел кадров.
Естественно, случается, что по какой-то причине в определенной точке не оказывается достаточного количества продавцов: например, кто-то заболел и не вышел на работу. Тогда руководитель сектора обращается к сотрудникам службы распределения. Те выясняют, где в этом или соседних секторах есть перебор персонала, и принимают решение о переброске продавцов с одной точки на другую. Перемещение сотрудников отражается в листах продаж, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата. В листе продаж видно, что в этот момент этот человек работает на другой точке и зарабатывает деньги там. У нас есть аналитики, которые помогают следить за тем, чтобы в кадровой части листов продаж не было ошибок.
Кроме того, до конца нынешнего года мы планируем сделать такие доработки в системе, чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно вносить изменения в свой рабочий график. В идеале система должна работать так, чтобы все сотрудники имели возможность работать в гибком графике. Тогда мы сможем принимать на работу больше студентов, что немаловажно при сегодняшнем дефиците кадров.
В свете дефицита квалифицированных кадров вы наверняка уделяете особое внимание формированию кадрового резерва. Расскажите о том, как это происходит и как поддерживается ИТ-системой.
Естественно, в идеале руководящие позиции должны закрываться собственными сотрудниками компании. Плохо, если компания не может вырастить человека, способного занять такую позицию. Поэтому формирование кадрового резерва представляет собой актуальную задачу. Сейчас учебный центр «Евросети» реализует её опираясь на данные из кадрового модуля SAP. Если какой-либо сотрудник прошел аттестацию, дополнительное обучение и собеседование или просто получил от руководителя хорошие рекомендации по результатам работы, это отражается в его личной карточке. Поскольку у нас единая централизованная система заявок на закрытие вакансий, то при появлении новой заявки из системы можно получить отчет по списку сотрудников, которые могут претендовать на эту должность. Причём попадают в него не все внутренние кандидаты с соответствующим образованием и опытом работы, а только те, кто имеет подходящий психологический профиль для работы именно на этом месте. Кроме того, в личной карточке есть сведения о том, готов ли этот человек переехать в другой регион. Такие переезды — обычная ситуация для нашей компании: единая система заявок позволяет нам рационально использовать кадровые ресурсы, распределенные по всей стране.
У вас очень высокий уровень автоматизации кадровых процедур. Какие еще требования к информационной системе вы выставляли на этапе внедрения и при последующем развитии HR-модуля?
Основное требование к автоматизированной информационной системе состоит в том, чтобы она давала возможность не делать лишних телодвижений. Не хочется нажимать пятьдесят кнопок, когда всё можно решить нажатием одной. Это в первую очередь касается стандартных кадровых процедур, таких как прием на работу и увольнение. У нас эти процессы максимально автоматизированы. Накануне приема нового сотрудника на работу в систему вводятся данные из анкеты, заполненной на собеседовании. Когда человек приходит оформляться на работу, сотрудник отдела кадров, буквально нажимая одну кнопку, распечатывает готовый пакет всех необходимых документов. Человеку остается только ознакомиться с документами, поставить в нужных местах свою подпись, сдать трудовую книжку, прослушать инструктаж по охране труда и идти работать.
Для оптимизации процесса увольнения мы внедрили электронный обходной лист. Раньше людям приходилось ходить с такими листами по разным кабинетам. Теперь, как только поступает заявление об увольнении, электронный обходной лист автоматически запускается по всем ответственным. Когда человек приходит увольняться, обходной лист уже готов и распечатан вместе со всеми другими документами. Так что можно спокойно и почти в хорошем настроении покинуть компанию. Конечно, процесс увольнения вряд ли может быть эмоционально позитивным, но автоматизированная система хотя бы помогает избежать лишней нервотрепки.
Еще одна задача, которая успешно решается с помощью автоматизированной системы, — это охрана труда. Численность нашей компании составляет тридцать три тысячи человек, причем многие из них работают в удаленных торговых точках. При этом у нас всего шестнадцать инженеров по охране труда, которые справляются с обслуживанием всей компании только благодаря высокому уровню автоматизации. В любой торговой точке можно зайти в SAP и распечатать все необходимые для проверки документы. Расследование несчастных случаев пока не автоматизировано, но вся статистика по ним хранится в базе данных ERP-системы.
Информационная система, которую вы построили, дает множество неоценимых преимуществ. Теперь самое время поговорить о проблемах, связанных с ее эксплуатацией.
Одна из самых серьезных проблем заключается в том, что технически сложно обеспечить стабильную работу системы в российских условиях. Поддерживать соответствие высоким требованиям к оборудованию и каналам связи, которые предъявляет система SAP, в повседневной работе очень сложно. Возможно, в Германии это и за проблему не посчитали бы, а нам эксплуатация «тяжелой системы», установленной в филиалах по всей России, дается кровью и потом.
Еще один неприятный момент — высокая стоимость внедрения системы SAP и дальнейшего владения ею. Но поскольку успех нашего бизнеса напрямую связан с эффективностью системы управления персоналом, компания пошла на такие затраты, и, очевидно, это было оправданно.
То, что компания готова вкладывать существенные средства во внедрение и развитие кадровой информационной системы, наверное, свидетельствует о понимании важности персонала как ресурса. Очевидно, такой подход говорит и о высоком статусе руководителя кадровой службы…
Да, в компании «Евросеть» статус кадровой службы в целом очень высокий. Если линейный руководитель вознамерился кого-то уволить, он прежде всего обсудит этот вопрос с HR-специалистом. Фактически увольнение возможно только в том случае, если линейный руководитель договорится об этом с кадровиком.
Ключевой момент здесь состоит в том, каким образом построена иерархическая структура взаимодействия HR-менеджеров и линейных руководителей. Важно очертить зоны ответственности. У нас есть некоторые задачи, решать которые может только вице-президент по управлению людьми и никто больше. Так же как если руководитель отдела мотивации не даст добро на использование тех или иных элементов мотивации, никто из линейных руководителей не имеет права их внедрять.
HR-модуль внедрялся первым
О внедрении HR-модуля SAP и последующем его развитии рассказывает
Татьяна Бунтина, руководитель отдела SAP HR компании «Евросеть».
Проект внедрения SAP R/3 был инициирован руководством компании «Евросеть» и стартовал в сентябре 2004 года. Внедрение модуля проводилось силами компании: специалистами отдела кадров Москвы, отдела внедрения SAP, сотрудниками HR-подразделений и ИТ-служб регионов.
В соответствии с методологией ASAP (Accelerated SAP) было произведено обследование бизнес-процессов управления персоналом, концептуальное проектирование, настройка системы, дополнительная разработка и тестирование. Было проведено обучение всех пользователей, разработана и реализована концепция прав доступа, подготовлены данные из наследуемых систем. Реализованы интерфейсы со смежными системами. В мае 2005 года SAP HR был запущен в промышленную эксплуатацию первым из всех модулей системы. Сначала состоялся запуск системы в Москве, а затем последовательно во всех регионах России. На тиражирование системы в одном филиале уходило четыре недели. За это время производились дополнительная настройка системы, создание ролей и полномочий, обучение пользователей, подготовка и закачка данных. Естественно, внедрение проходило не без проблем, но реализовав проект в нескольких филиалах, мы получили такой опыт, что могли предвидеть развитие ситуации и предотвращать проблемы еще до их появления. При этом немалую помощь нам оказала поддержка со стороны руководства компании.
Важный момент представляют права доступа к данным. Доступ в систему SAP авторизован, у каждого пользователя в соответствии с его должностными обязанностями и в зависимости от филиала есть строго определенный набор прав для работы в системе. Существует типовой набор полномочий для каждого рабочего места. Роли и полномочия согласуются с руководством. Например, есть роль «руководитель отдела кадров филиала» и роль «специалист отдела кадров». Поскольку у нас вертикально-интегрированная компания, у московских кадровиков полномочий больше: они не только работают с данными по своему участку, но и ведут мониторинг ситуации с кадрами во всей России. Помимо отдела кадров данными системы SAP HR пользуются учебные центры, отделы мотивации и подбора кадров.
Кроме того, с информацией о сотрудниках работают бухгалтерия, специалисты по логистике и финансам. Мы создали уникальное и довольно сложное интеграционное решение. Например, в торговых точках «Евросети» используется решение «1С:Рарус», которое интегрировано с SAP R/3 с использованием платформы SAP NetWeaver. Информация о персонале, работавшем в торговой точке в определенный день, заносится в лист продаж, который поступает в SAP R/3 из «1С:Рарус». Для идентификации продажи необходим табельный номер сотрудника. При этом в модуле «Логистика» эти данные не дублируются повторным вводом, а импортируются из кадрового модуля. А в кадровый модуль экспортируется фактический табель рабочего времени сотрудника.
Коррективы в соответствии с изменениями законодательства наш отдел производит оперативно по запросу отдела кадров. При этом тестирование новых функциональных возможностей осуществляется совместно с сотрудниками кадровой службы. Поддержка системы в первую очередь строится на работе с ключевыми пользователями, назначенными в каждом филиале и в каждом поддерживаемом подразделении.
Кроме того, любой сотрудник имеет право доступа к справочной информации корпоративного портала. Выгрузка данных на портал идет в режиме онлайн. Войдя на портал под своим идентификационным номером, можно посмотреть сведения о стаже работы, зарплате, удержаниях и начислениях. Можно узнать день рождения коллеги и тут же поздравить его. При этом нет необходимости заходить в саму систему. Доступ к системе предоставляется только для того, чтобы в ней работать — вводить данные и получать для управленческих целей необходимые отчеты.
Система управления персоналом в «Евросети» не стоит на месте. Рождаются и реализуются новые бизнес-идеи. Отдел SAP HR обладает достаточными ресурсами и высоким потенциалом для выполнения проектов компании в области автоматизации процессов управления персоналом.
|
