Если менеджер по персоналу видит, что коллектив не принимает нового сотрудника, он не должен оставаться в стороне от данной проблемы. Необходимо срочно выяснить причины данной ситуации. Для этого лучше провести беседы с новым работником, руководителем подразделения, с неформальным лидером коллектива и с ключевыми его членами. Если коллектив маленький, то лучше провести беседы с каждым работником. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, менеджеру по персоналу нужно понять, кто виноват в ней. Это может быть как сам работник, так и коллектив. В этой ситуации менеджер по персоналу становится почти хирургом, которому необходимо либо «вылечить» работника (или коллектив), либо провести «хирургическое вмешательство» (перевести работника в другое подразделение, уволить или расформировать коллектив).
Как лечить
Существует множество причин конфликтов в коллективе и ещё больше способов их устранения. Если коллектив и новый работник одинаково важны для предприятия, то в этом случае необходимо проводить «лечение». Оно заключается в корректировке поведения новичка или коллектива (или всех вместе). Для этого необходимо проводить корректирующие беседы, тренинги, направленные на устранение конфликтной ситуации. В дальнейшем осуществлять контроль, периодически проводя беседы с новичком и членами коллектива. На мой взгляд, интересным мероприятием мог бы стать тренинг по командообразованию (Team building), но его целесообразно проводить на последней стадии процесса устранения конфликта — для закрепления достигнутого успеха.
Расскажу об отдельных причинах конфликтов, которые необходимо устранять только хирургическим путём.
Когда причина конфликта в коллективе.
В одной из FMCG-компаний коллектив работников склада стал деструктивной силой, в нём процветали злоупотребления и воровство, причем поощряемые круговой порукой. Новый сотрудник хотел честно работать и стал остальным помехой. Коллектив неоднократно пытался заставить новичка поступать так же, как они, но он оказался порядочным человеком. Было проведено дополнительное расследование сложившейся ситуации с привлечением службы безопасности предприятия. Негативные факты подтвердились. Коллектив был расформирован. Новый сотрудник продолжил успешно работать в компании.
Когда причина конфликта — работник
В один из российских банков был принят на работу искренне верующий (воцерковлённый) человек. Коллектив современных компаний, к сожалению, нередко не принимает таких людей. Верующий человек не участвовал в неприличных (скоромных по понятиям церкви) беседах, не курил, отказывался от употребления спиртных напитков, одевался очень скромно. Он стал изгоем в раскрепощённом светском коллективе. Эту ситуацию тяжело переживал и сам работник, и коллектив. Тогда она разрешилась тем, что после беседы с HRменеджером работник решил добровольно покинуть банк и перейти на работу в благотворительную организацию. В коллективе воцарилось спокойствие.
Чтобы предупреждать подобные конфликты (коллектив – новичок), необходимо при подборе персонала тщательно оценивать личные и деловые качества кандидата на работу и хорошо знать коллектив, куда требуется новый работник. Нужно заранее исходить из того, чтобы новый сотрудник был близок коллективу по культуре, мировосприятию, духу и интересам, а не только по профессиональной пригодности.
Ольга Олевская, руководитель проекта Дирекции по персоналу ООО "Энерджи Консалтинг / Бизнес Сервис"
На мой взгляд, основные усилия во избежание подобного конфликта нужно прикладывать на этапе оценки кандидата. Менеджер по персоналу должен знать тип корпоративной культуры компании, понимать цели и стратегии, взаимоотношения внутри коллектива. Оценивая кандидата, необходимо учитывать не только уровень его компетенций, но и соответствие его мотивации и личностных качеств политике компании. К сожалению, часто бывает так, что на рынке очень мало кандидатов, соответствующих требованиям, и в итоге менеджер по персоналу за не имением выбора принимает положительное решение по кандидату, который изначально не сможет влиться в коллектив. Считаю, что это ошибка, которая несет за собой много негативных последствий, в конечном итоге так или иначе приводящих к материальному ущербу для компании. На мой взгляд, отдавать предпочтение нужно сотруднику, который сможет наладить рабочие взаимоотношения с командой, даже, если он проигрывает по уровню профессиональной подготовки.
Чтобы не происходило таких ситуаций, как неприятие новых сотрудников коллективом, необходимо изначально формировать бесконфликтный коллектив, еще на этапе его создания и подбора персонала. Нужно создать условия для нормальной работы:
Чтобы не происходило таких ситуаций, как неприятие новых сотрудников коллективом, необходимо изначально формировать бесконфликтный коллектив, еще на этапе его создания и подбора персонала. Нужно создать условия для нормальной работы:
- обеспечить физический и психологический комфорт с помощью грамотно организованного рабочего пространства;
- соблюдать принципы справедливости при распределении материальных благ;
- четко обозначить обязанности каждого сотрудника и его место в структуре компании;
- наладить информационный обмен в компании и развивать коммуникации.
В то же время нужно понимать, что появление в коллективе нового сотрудника в любом случае связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. Ко всему новому люди в большинстве случаев относятся настороженно.
Конечно же, процесс адаптации новых сотрудников – это в основном забота менеджера по персоналу, хотя в успешной адаптации заинтересован и сам сотрудник, и его коллеги, и компания в целом. От сотрудника ожидают в первую очередь эффективной работы. Хорошие взаимоотношения с коллективом как раз и помогают новичку работать более эффективно, то есть социальная адаптация способствует скорейшей профессиональной адаптации.
Многие специалисты в области управления персоналом сейчас рекомендуют решать проблемы адаптации с помощью наставничества. В некоторых компаниях вводят специальные надбавки для наставников. Очень хорошо, если наставник относится к группе неформальных лидеров: именно неформальная структура определяет характер отношений между членами коллектива, стиль работы и способы взаимодействия сотрудников. Такой наставник сможет не только консультировать новичка по рабочим вопросам, но и помочь ему влиться в коллектив. Для правильного выбора наставника менеджер по персоналу должен знать соотношение формальной и неформальной структуры организации.
Нового сотрудника необходимо представить на общем собрании коллективу, озвучить его обязанности и полномочия. Если компания крупная, можно даже напечатать своеобразный буклет для новичков со схематичным изображением помещений, с указанием рабочего времени и времени отдыха, списком сотрудников и указанием их должностей и пожеланиями успеха в конце буклета. Новый сотрудник всегда мотивирован на работу, и главное для компании – сохранить в нем этот энтузиазм.
Если коллектив не принимает нового сотрудника, менеджер по персоналу должен выяснить причины такого неприятия. Если это единичный случай, то, скорее всего, дело в самом сотруднике. Возможно, человек вообще трудно адаптируется или же просто плохо осведомлен о нормах и правилах организации. Если же неприятие к новичкам происходит постоянно, то это большая проблема данного коллектива. Одному менеджеру по персоналу здесь не справиться. Необходимы кардинальные перемены и вмешательство руководства компании.
Галина Зинич, менеджер по персоналу ООО "Ньюком Порт"
В самом начале своей работы в новой компании мы проходим этап адаптации, то есть привыкания, причем не только мы привыкаем к компании, но и она к нам. При налаженной системе адаптации и процедуре наставничества период «дискомфорта» может быть менее болезненным и длительным, но совсем избежать его не удастся.
Зона ответственности самого сотрудника – «влиться» в коллектив, то есть научиться работать в данном коллективе. Для сокращения сроков вхождения в коллектив вновь принятому сотруднику важно правильно позиционировать себя как открытого, доброжелательного человека, который готов помочь в любую минуту.
Зона ответственности менеджера по персоналу – правильный отбор (с учетом корпоративной культуры), процедура адаптации и правильное назначение наставника (как показывает моя практика, лучше всего, если это неформальный лидер в коллективе), ну и, конечно, просто беседы с сотрудником, когда это необходимо.
На моем предыдущем месте работы мы вводили 3 дня стажировки. То есть работник имеет возможность прийти к нам на 3 дня – посмотреть коллектив, познакомиться с задачами и проектами, оценить ситуацию изнутри. В то же самое время к потенциальному работнику присматривается коллектив. И если всех все устраивает, то потенциальный работник переходит в разряд сотрудников. Вопрос оформления на стажировку, работу, финансовый аспект я намеренно опускаю: каждый менеджер по персоналу сможет сам решить их с учетом специфики компании.
Мария Кремлякова, менеджер по персоналу ООО "СтройПласт"
