|
В группе компаний «Видео интернешнл» (ГКВИ) приход нового руководителя уровня гендиректора не такая уж редкость, рассказала директор по персоналу группы Светлана Головатюк. «Мы работаем на быстро развивающемся рынке, — говорит Головатюк. — Бизнес наш расширяется, запускается много проектов». Приход или замена топ-менеджера — весьма болезненный процесс, понимают в ГКВИ. Пришлось задуматься о процедурах, которые помогли бы новичку адаптироваться к новому месту работы и свели риски, связанные с возможным расставанием с топ-менеджером, к минимуму
Выяснилось, что ключ к успешной адаптации топ-менеджера-новичка вовсе не в профессиональных навыках, а в коммуникативных, рассказала Головатюк. «Все знания напрасны, пока менеджеры не поймут, как правильно себя вести с подчиненными, коллегами и клиентами», — говорит она. Ведь если команда не примет новичка, она сумеет поставить ему подножку так, что ни он, ни акционеры не догадаются, что произошло.
Если новичку не помогать, период адаптации может затянуться на год. Ведь с каждым человеком топ-менеджеру нужно попасть в какую-то непростую ситуацию, посмотреть на реакцию человека и решить для себя, в чем на него можно положиться. В ГКВИ нашли способ сократить это время до шести месяцев, говорит Головатюк.
Каждому новому гендиректору компаний, входящих в группу, выделяют наставника, способного помочь разобраться в особенностях корпоративной культуры. Часто выполнять эту роль приходится самой Головатюк. Она убеждена, что способна дать новичку структурированный и полезный совет по взаимодействию с ключевыми сотрудниками компании.
Лень готовиться
Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового назначенца — большая редкость. Консультанты по поиску менеджеров высшего звена удивлены тем, что собственники готовы тратить месяцы на поиск и отбор нового гендиректора, но, стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится. К такому неожиданному выводу пришли специалисты международной хедхантинговой компании Egon Zehnder. Они проинтервьюировали 69 гендиректоров компаний, работающих в финансовой отрасли, штаб-квартиры которых расположены по всему миру. Все 69 назначений можно считать успешными. Собеседники Egon Zehnder сумели закрепиться на новом месте и проработать минимум два года. Но ни один из опрошенных не получил от собственников или совета директоров ни формальной программы адаптации, ни помощи в ее разработке. Лишь один из пяти гендиректоров сумел пообщаться, да и то весьма кратко, со своим предшественником.
Сами экстремалы
Не исключено, что этот результат можно объяснить тем, что подавляющее большинство менеджеров были приглашены руководить компаниями в непростой ситуации. 30 из них (44%) поручили выводить компанию из кризиса, еще 25 (36%) наняли управлять компаниями, переживающими стадию быстрого роста.
Возможно также, часть вины за недостаточное внимание к процессам адаптации лежит на самих гендиректорах. Две трети из них пришли на новое место с опытом самостоятельного руководства независимыми компаниями или автономными подразделениями и считали свой уровень подготовки вполне достаточным. Лишь гендиректора, возглавившие международные компании, отмечали, что им не помешало бы еще до назначения проводить больше времени в штаб-квартире. Но даже среди гендиректоров, добившихся успеха, нашлись те, кому пришлось не раз пожалеть о том, что они приняли предложение. О периодах сомнений в правильности принятого решения консультантам Egon Zehnder рассказывали 12 из 69 опрошенных.
Издержки позиции
Если у вновь назначенного менеджера среднего звена всегда найдется кому прийти и рассказать, как строится работа в компании, то у топ-менеджеров такому человеку появиться просто неоткуда. Владельцы в оперативное управление не заглядывают, советы директоров собираются раз в квартал. «Да и непонятно, какие мотивы заставили бы старожилов компании передавать новому гендиректору какую-то информацию о себе», — говорит Филип Огульник, партнер хедхантинговой компании Adjuvare.
Обычно бывает так: новому гендиректору дают карт-бланш на полгода, затем, если результаты работодателя не устраивают, начинают помогать. Например, владельцы живо интересуются вопросами оперативного управления и решениями гендиректора или предлагают ему воспользоваться услугами консультантов. Если еще через полгода ситуация не улучшается, гендиректора заменяют, говорит он.
Особенность позиции гендиректора в том, что он работает только с людьми, говорит Огульник. Поэтому на начальном этапе едва ли не самым важным Огульник считает человеческую интеграцию новичка в команду топ-менеджеров. Каким бы прекрасным ни был новый управленец, если команда будет считать его чужаком, добиться ожидаемых результатов ему будет трудно. Важно, чтобы топ-менеджеры восприняли руководителя на человеческом уровне. Если это произойдет, его управленческие решения тоже будут восприниматься нормально.
Другая психология
Вопрос об адаптации в процессе переговоров о переходе на новую работу возникает крайне редко, причем кандидаты задают его чаще, чем работодатели, говорит Лия Купчина, гендиректор хедхантинговой компании «Топ-контакт». Хоть сколько-то осмысленные программы адаптации в ее практике встречались крайне редко. «Некому обычно такую программу разрабатывать», — разводит руками Купчина. Теоретически ее разработкой могли бы заняться собственники или советы директоров, но в России владельцы компаний выросли из предпринимателей, а нанимают людей совершенно другого психологического склада. Тем не менее ожидают от них каких-то элементов предпринимательской психологии. Например, собственник может ставить себя на место нового гендиректора и не видеть в программах адаптации никакого смысла. Им самим такие программы уж точно бы никак не помогли, говорит Купчина.
Источник: Григорий Милов
|
