|
Офис председателя правления BMW Норберта Райтхофера находится на самом верху 99,5-метровой башни, символизирующей четырехцилиндровый двигатель. С высоты птичьего полета глава BMW может видеть странное чашеобразное здание. В нем располагается музей BMW, на который компания не жалеет денег. Музей — живое напоминание о тех вызовах, с которыми Райтхофер, ставший в 2006 г. главой компании, столкнулся при попытке изменить корпоративную культуру.
|
BMW Group
ГЕРМАНСКИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОНЦЕРН
|
Основан в 1917 г. Выпускает автомобили и мотоциклы под брендами BMW, Mini и Rolls-Royce.
Продажи автомобилей в первом полугодии 2008 г. – 764 874 (из них в России – около 9400), мотоциклов – 55 932.
Выручка в первом полугодии 2008 г. – 27,84 млрд евро.
Чистая прибыль – 994 млн евро.
Основан в 1917 г. Выпускает автомобили и мотоциклы под брендами BMW, Mini и Rolls-Royce.
Продажи автомобилей в первом полугодии 2008 г. – 764 874 (из них в России – около 9400), мотоциклов – 55 932.
Выручка в первом полугодии 2008 г. – 27,84 млрд евро.
Чистая прибыль – 994 млн евро. |
В начале этого года руководство BMW постановило, что работники компании должны платить за входные билеты в музей 12 евро. Среди персонала поднялся ропот. Из-за громких протестов профсоюза Райтхофер отменил это решение.
Конечно, у 52-летнего главы крупнейшего в мире производителя люксовых автомобилей хватает проблем помимо музейных билетов. Но этот инцидент ясно показывает, с каким сопротивлением он сталкивается при попытках приспособить культуру компании с 92-летней историей к все более суровым реалиям мирового рынка.
«Главный враг BMW — история успеха компании, — уверен Райтхофер. — Крайне трудно что-то менять, в ответ слышишь: «У нас рентабельность до налогообложения — 7,5% при обороте 4,2 млрд евро. Зачем что-то менять?»
Чувство необходимости
Контролирующий акционер BMW — семья миллиардеров Квандт поручила Райтхоферу повысить эффективность автопроизводства. Перед ним встали два вызова. Хотя BMW периодически отчитывается о рекордных продажах, по рентабельности она уступает конкурентам, например Daimler и Audi. А рост цен на бензин и ужесточение экологического законодательства требуют от автопроизводителей улучшения топливосберегающих технологий.
Хотя продажи машин до последнего времени показывали устойчивый рост, скоро они должны упасть: экономический спад означает снижение спроса на дорогие автомобили. Особенно остро эта проблема встанет в США, где на прибыль BMW тяжким бременем легли убытки подразделения по аренде автомобилей: ведь стоимость подержанных дорогих машин постоянно падает. Для развития компании Райтхоферу необходимо ускорить перемены в Мюнхене. Он настолько остро это осознает, что фраза «чувство необходимости» стала его личным девизом.
Для человека, перед которым стоит такая объемная задача, Райтхофер удивительно спокоен и улыбчив. Во время интервью он периодически «не для печати» отпускает колкости в адрес конкурентов. Подобное доверительное и расслабленное общение с журналистами сильно отличается от его прежней скованной манеры. Похоже, за два года Райтхофер наконец освоился на новом месте.
В конце 2007 г., принесшего BMW рекордную прибыль, Райтхоферу пришлось решить непростую задачу: как объявить персоналу в Мюнхене о радикальном сокращении издержек. План, который позволил бы к 2012 г. сэкономить 6 млрд евро (до налогообложения) и сократить 8100 рабочих мест, сделал Райтхофера объектом публичной критики и с трудом получил согласие профсоюза.
Но инвесторы посчитали план недостаточно радикальным, и после его объявления акции компании упали. Ряд аналитиков поспешили заявить, что их совершенно не впечатлило первое выступление Райтхофера перед инвесторами на road show в феврале. «Я думаю, внутри его происходит отличная духовная работа, но, как и любой другой глава бизнеса, он не может ходить по воде», — съязвил автомобильный аналитик банка Credit Suisse Арндт Эллингхорст.
Вопреки распространенному мнению Райтхофер отнюдь не новичок в деле сокращения персонала, а BMW переживает это не в первый раз. Когда в начале 1990-х гг. будущий председатель правления возглавил головной завод компании в Мюнхене, ему пришлось сократить персонал с 16 000 до 10 000 за три года. «Тогда, как и сейчас, на нас влиял слабый доллар, спад на американском рынке и промышленный кризис», — вспоминает он.
Свой среди своих
Райтхоферу все время приходится бороться с недопониманием. Он сетует, что, хотя его стратегия представляет собой нечто куда большее, нежели простое снижение издержек, сотрудники компании говорят только об этом ее аспекте. «Это крайне меня раздражает», — признается он.
Одно из важнейших изменений, начатых им, — программа BMW по экономии топлива и снижению выбросов EfficientDynamics. Это необычный шаг для компании, инженеры которой всегда конструировали мощные, потребляющие много горючего машины, пользовавшиеся большим спросом. «В нашей компании возникла сильная оппозиция, которая требовала объяснить, зачем нужна “эффективная динамика”, когда достаточно просто динамики, — вспоминает Райтхофер. — Необходимо было привить новый тип мышления».
История знает немало примеров, когда для улучшения показателей автогиганта нанимался менеджер из другой отрасли. Например, руководитель Fiat Серджио Маркьонне до своего назначения возглавлял группу SGS (компания по сертификации товаров), а гендиректор Ford Motor Company Алан Малалли был исполнительным директором Boeing. Но BMW традиционно выбирает главу из «своих». Райтхофер родился в Баварии и всю свою карьеру посвятил мюнхенскому автогиганту. В духе лучших традиций компании он обладает квалификацией инженера и опытом руководителя производства.
Райтхофер родился 29 мая 1956 г. в бывшем шахтерском городке Пенцберг к югу от Мюнхена. Вместе с женой, дочерью и домашним любимцем — гончей он живет в пригороде, далеко от модных ультрасовременных кварталов. Его лучший друг — председатель наблюдательного совета и бывший гендиректор BMW Йоахим Мильберг. Под его руководством Райтхофер когда-то защитил диссертацию в Мюнхенском университете. В 1987 г. Райтхофер решил уйти с поста научного сотрудника университета и начал карьеру в BMW, в отделе планирования ремонта.
Райтхофер отвергает все обвинения в нехватке опыта для управления международной компанией. Он напоминает о годах работы за границей, в том числе о трех годах на посту технического директора BMW в ЮАР и паре лет на заводе компании в Спартанбурге (Южная Каролина, США).
«Во время кризисов рабочие смыкают ряды»
Райтхофер восполнил пропуски в модельном ряду BMW, которые сдерживали рост компании, и занялся расширением сотрудничества с другими автопроизводителями. В частности, идут переговоры с Mercedes-Benz о разработке и производстве двигателей V12 с двойным турбонаддувом.
В какой-то мере задачи Райтхофера схожи с проблемами другого менеджера, чей офис находится всего в нескольких милях от Мюнхена, — нового главы Siemens Питера Лешера. Обоим пришлось расшевелить компанию с сильным брендом и великими инженерами.
В отличие от главы Daimler Дитера Цетше, которому приходится думать о борцах за права инвесторов и беспокоиться о возможных претендентах на его кресло, Райтхофер, которому акционеры поручили провести компанию через эпоху нестабильности, может рассчитывать на полную поддержку долгосрочных инвесторов. «Благодаря этому мы позволяем себе мыслить стратегически, — говорит он. — Естественно, мы всегда заботимся об интересах акционеров».
В ответ на спад на американском рынке BMW сократила производство в США и может так же поступить и в Европе. Заставить обстоятельства работать на компанию — самая любимая, эффективная и гибкая тактика, освоенная Райтхофером еще за годы до того, как он встал у руля BMW. «В свете последних событий [в экономике] становится ясно видно, что многие предпринятые нами шаги были продиктованы необходимостью», — говорит он.
Падение на рынках поможет Райтхоферу сделать компанию более конкурентной: рабочие стали лучше понимать, зачем компании нужны перемены. Он с воодушевлением вспоминает реакцию рабочих на его речь в конце прошлого года. Тогда он объяснил сокращение рабочих мест внешними причинами: подорожанием сырья, спровоцированным ипотекой кризисом и падением доллара. Вместо того чтобы, как обычно, выразить недовольство, рабочие зааплодировали. «Сила корпоративной культуры BMW в том, что во время кризисов рабочие смыкают ряды», — уверен Райтхофер.
FT, 5.10.2008, Антон Осипов
|
