В бизнесе как на войне: стратегии сосредоточения и резервирования

Андрей Рябкин

Пожалуй, я никогда не читал книг и статей по теории бизнеса, маркетингу, логистике, финансам, продажам и так далее, где о резервах говорилось бы как о необходимом компоненте, приберегаемом на некий критический случай. В основном темы реализации резерва упоминаются в контексте усовершенствования, нивелирования каких-либо недостатков в управлении, использовании ресурсов.

Почему мы не хотим сформулировать и развить это понятие именно для управленческой составляющей бизнеса и всех управленческих наук? Ответ кроется в «священной корове» эффективности и оптимальности всего бизнеса, бизнес-процессов, функций управления и так далее. Все почему-то решили, что бизнес и управление им можно сделать неким идеалом, где есть возможность достигать максимума с помощью минимума, а потери всегда будут ничтожно малы. Почему мы игнорируем всю историю развития человечества, военную науку, социальные науки, где непредсказуемость внешней и внутренней среды, непредсказуемость результатов событий являются самой главной частью развития социальных, биологических и физических систем? Естественно, каждый работник, менеджер, бизнесмен сталкивается с совершенной непредсказуемостью ситуаций – истории развития и гибели многих компаний говорят о том же самом. Пора окунуться в реальность, именно сосредоточение и резервирование, а не реализация брендированных западных бизнес-технологий, помогают выживать и развиваться бизнесам.

Предпосылки для использования сосредоточения и резервирования:

1. В бизнес-системах всегда есть определенный уровень непредвиденных отказов. Отказы бывают как внутренние, так и внешние (отказ внутри системы или при взаимодействии с другими системами по их вине). Заболел сотрудник и не вышел на работу, поломка техники, поставщик не выполнил договоренностей – вот минимальный список отказов.

2. По факту отказа систем всегда происходит работа по нивелированию данного отказа, либо система останавливает свою работу, если это невозможно. Работу одного сотрудника начинает выполнять другой, техника ремонтируется, идет поиск нового поставщика и так далее.

3. Всегда есть возможность улучшения параметров работы систем. Всегда можно увеличить эффективность процессов, найти более профессиональных сотрудников, повысить качество, прибыль, продажи.

4. Позитивные результаты всегда соседствуют с негативными, всегда есть какая-либо неэффективность, неэкономичность. Сотрудник провел отличные продажи, но товара не хватило – могли продать и заработать больше. Так сказать, полная или частичная компенсация успеха неуспехом и так далее.

5. Недостаток информации для создания абсолютно достоверной картины мира (бизнеса), например, потому, что нет точного знания будущего.

6. Противостояние систем, людей друг другу – уничтожение друг друга в рамках противостояния.

7. Дискретность результатов, процессов, большинство которых отвечает на вопрос «да» или «нет», также как «жизнь» или «смерть», ноль или единица. Качество ваших переговоров ниже на десять процентов, а в результате – ноль продаж и ноль прибыли.

8. Непредсказуемость результатов и причинно-следственных связей. Совершая одни и те же действия, часто можно получить разные результаты, которые невозможно было предугадать. Что в одном случае может быть успешно, в другом – оборачивается крахом. Лучше сразу потратить две единицы ресурса и с большей вероятностью получить необходимый конечный результат.

9. Человек как лицо, принимающее решение и исполняющее его, часто совершает ошибки. Которые нужно исправлять. Лучше для этого иметь ресурсы.

10. Риск как постоянная составляющая функционирования бизнеса и других социально-экономических систем.

11. Наличие критических точек («шверпунктов» – как сказали бы гитлеровские генералы), преодоление которых дает результат – 1, непреодоление – 0.

Какие выводы, спросите вы. Отвечу – нельзя все спланировать, оптимизировать, навсегда повысить эффективность для любых социально-экономических систем и, соответственно, для любой компании – тоже. Идеалом будет являться динамическая неоптимальная система, переходящая из одного состояния в другое. Тут и появляется необходимость сосредоточения и резервирования.

Пример подобной системы – бизнес, развивающий новый продукт, либо уже существующий, но на новых рынках. В таких условиях можно точно посчитать, сколько потребуется ресурсов для достижения успеха и какой он будет, этот успех. Ответ однозначный – нет! И еще раз нет! А раз нельзя сказать, сколько, то естественно будет использовать как можно больше ресурсов, сколько их вообще есть в доступе компании, и достигнуть результата – это и есть сосредоточение. Доступные ресурсы не всегда нужно использовать все и сразу, можно предусмотреть резерв ресурсов, который будет использоваться в самый критический момент. Кроме прямой аналогии с военными действиями, ничего на ум не приходит. Работу транснациональных корпораций на региональных рынках можно представить только таким образом. Огромные инвестиции в рекламу, продвижение, производство, а потом – достижение гегемонии и монополизация (в том или ином виде). Если конкурент неожиданно успешен и теснит гегемона, в ход идут резервы – поглощение конкурента, ценовые войны и так далее.

Внутреннее резервирование в компании происходит путем ограничения загрузки сотрудников, оборудования либо резервированием финансовых ресурсов для создания возможности гибкого реагирования на возникающие внутренние отказы в бизнес-системе. Следовательно, для получения максимального результата (или вообще результата) используется избыточное количество ресурсов, как людских, так и финансовых, и прочих. Таким образом, заботой руководителей компаний и начальников отделов становится сосредоточение ресурсов в критических точках, создание и использование резервов ресурсов для нивелирования кризисов и сбоев в компании.

Обычно это выглядит следующим образом:

1. Сосредоточение, резервирование денежных средств на расчетном счете и в кассе компании.

2. Наличие сотрудников-универсалов, которые смогут заменять отсутствующих и/или нескольких сотрудников, выполняющих аналогичную работу, которые также могут быть взаимозаменяемы либо одновременно работать по одному направлению.

3. Создание рабочих групп, проектных команд для мозговых штурмов и ведения критических проектов, клиентов и так далее.

4. Создание и поддержание товарных резервов.

5. Наличие и поиск нескольких поставщиков аналогичной продукции (услуг).

6. Приоритет за более надежными процессами, несмотря на то что они могут оказаться более дорогими.

7. При кризисе выполнять процесс параллельно, используя двух исполнителей (ресурсов), а не одного, даже если есть вероятность, что справится и один исполнитель (ресурс).

8. Резервировать временной ресурс. Если система работает только в оптимальном временном графике, значит нужно снизить производительность системы (выпускать меньше продукции, обрабатывать меньше заказов и так далее) и создать резерв по времени. Например, график работы склада должен предусматривать резервы времени на обработку непредвиденных или пришедших с опозданием грузов, даже если известно, когда и какой груз должен прийти.

9. Типичными должны являться решения руководителей, которые могут быть гибко скорректированы в сложной ситуации.

10. Аппарат анализа должен быть упрощен в пользу рассмотрения большего количества ситуаций, причинно-следственных связей и так далее (иными словами, лучше рассмотреть десять вариантов развития событий поверхностно, чем один – досконально).

Список можно продолжать в бесконечность.

e-xecutive.ru