Как оценить эффективность HR-службы
Каковы критерии оценки кадровой службы? Можно ли подсчитать рентабельность вложений в человеческие ресурсы? И вообще, поддается ли измерению в цифрах успешность работы с персоналом? Об этом размышляет генеральный директор консалтинговой компании AXES Management Сергей Юрьевич ЛЬВОВ.
Каковы критерии оценки кадровой службы? Можно ли подсчитать рентабельность вложений в человеческие ресурсы? И вообще, поддается ли измерению в цифрах успешность работы с персоналом? Об этом размышляет генеральный директор консалтинговой компании AXES Management Сергей Юрьевич ЛЬВОВ.
Если мы хотим объективно оценить свои результаты, нужно знать результаты других. Например, в спорте – атлет толкнул ядро на 20 м. Он чемпион или аутсайдер? Чтобы понять это, надо знать достижения других участников соревнования. Так и в бизнесе. Чтобы узнать, хорошо ли мы сработали, нужна статистика. Но она не всегда доступна. Вообще, степень “проработанности” разных тем в бизнесе напрямую связана с объемом информации, применимой для оценки результатов. В “проработанных” областях информации предостаточно – есть отраслевые, региональные и прочие стандарты. В других – мало, и оценка ведется по методу “прецедентов”: есть несколько событий, и люди в своих выводах опираются на них. Понятно, что говорить об объективности или достоверности такой оценки достаточно сложно.
По моим наблюдениям, в большинстве компаний работа HR-службы оценивается по методу “прецедентов”. Понравилось генеральному директору, как прошел тренинг для топ-менеджеров, – молодцы “эйч-ары”: хорошую создали систему обучения! Не понравилось – обучение ведется неэффективно. Или другой пример. Подготовили кадровый резерв – через год двое стали начальниками отделов. Отлично! Грамотно планируете карьеру сотрудников. Бывает и наоборот. Пообщался генеральный директор с резервистами – остался недоволен: кого набрали!? Работа с кадрами ведется плохо!
Конечно, эти примеры отражают крайние ситуации, но в целом они довольно ярко иллюстрируют подход многих компаний к вопросу об оценке работы кадровой службы. Причем такое положение характерно не только для российских, но и для западных компаний.
Чем измерить “мягкие” факторы
Можно ли сделать объективный вывод об эффективности HR-подразделения, основываясь на каких-то измеримых показателях работы, как это происходит с оценкой других служб компании, например отдела продаж или маркетинга? В этом вопросе в HR-сообществе единства нет. Существуют две крайние точки зрения. Одни HR-специалисты говорят: “Наша работа – неосязаема, ведь мы имеем дело с “мягкими” факторами. А неосязаемое посчитать нельзя. Как можно измерить, например, корпоративную культуру, психологический климат в коллективе или репутацию компании как работодателя? Эти зоны ответственности HR никаким аршином не измерить!”
По мнению других специалистов, методики, позволяющие объективно диагностировать эффективность кадровой службы, необходимы: “Нужно искать наиболее оптимальные способы оценки нашей работы, которые были бы понятны топ-менеджменту и выражены в каких-то осязаемых показателях — финансовых или количественных. Мы должны уметь убедительно доказывать полезность и эффективность HR-службы. От этого зависит ее авторитет и статус в компании”.
На мой взгляд, последняя позиция больше отвечает требованиям времени. Результаты деятельности HR-подразделения можно и нужно измерять. И для этого есть соответствующие инструменты и технологии.
Системный подход
Методика оценки эффективности HR-службы, которую мы разработали и внедрили в практику ряда компаний, строится на принципах системного подхода к стратегическому планированию. В основу такого подхода положена так называемая “Сбалансированная карта показателей” (СКП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом и успешно применяемая на Западе, которая учитывает четыре основных фокуса внимания в стратегии любой компании. Суть этого подхода заключается в следующем: чтобы достичь основной цели — повышения прибыли, необходимо ставить задачи не только по выполнению финансовых показателей, но и по клиентской базе, контролю за всеми бизнес-процессами, работе с персоналом. Взяв эту парадигму за основу, мы разработали свою “Сбалансированную карту показателей эффективности HR-службы”, которая также состоит из четырех проекций бизнес-функций.
Баланс интересов
Бизнес-функция HR находится на пересечении интересов нескольких целевых групп — акционеров, топ-менеджмента, персонала, которые часто не совпадают.
Акционеры хотят, чтобы вложения в персонал были максимально рентабельны, объем затрат на HR ниже, чем у конкурентов, а производительность труда при этом выше.
Топ-менеджеры заинтересованы, чтобы в компании работали хорошо подготовленные, мотивированные сотрудники, которые могут эффективно решать поставленные задачи. Затраты на персонал волнуют их в меньшей степени, чем результативность труда. Они полагают, что, если хорошему профессионалу требуется хорошая зарплата, значит, нужно ее платить.
Персонал стремится к тому, чтобы работа была интересной, хорошо оплачиваемой и имелись возможности профессионального и карьерного роста.
HR-служба находится в центре треугольника интересов. Если она приблизится к одной из сторон и станет обслуживать интересы только одной группы, ничего хорошего не получится. К примеру, акционеры будут до минимума урезать размер зарплат – и сотрудники разбегутся. Если же HR пойдет на поводу у персонала, акционеры и менеджмент будут недовольны.
Вывод: чтобы быть эффективной, кадровая служба должна решать задачи, поставленные каждой из групп, и в то же время соблюдать баланс интересов.
Ключевые критерии
Сбалансированная карта показателей эффективности кадровой службы содержит четыре проекции HR-функции. Наряду с проекциями трех групп — акционеров, менеджмента и персонала — сюда включены еще и HR-технологии, ведь без них сегодня никакая HR-служба работать эффективно не сможет.
Каждая проекция фиксирует цель группы и ключевые показатели (KPI). Так, акционеров интересует рентабельность затрат на персонал. Ключевые показатели – оборот на одного сотрудника, производительность труда, затраты на персонал. Эти показатели и их динамику полезно отслеживать даже в рамках одной компании, хотя существует и внешняя статистика для сравнения (рис. 2).
Топ-менеджемент заинтересован в привлечении персонала с высоким уровнем квалификации и мотивации, в повышении имиджа компании как работодателя.
А что нужно персоналу? Чтобы работа приносила удовлетворение. Показатель этой удовлетворенности – уровень текучести кадров. Если процент увольняющихся сотрудников высокий, значит, условия труда – непривлекательные. И наоборот.
Проекция, связанная с HR-технологиями, тоже имеет свои KPI. Это уровень квалификации персонала, мотивации, текучести кадров и т.д.
Все ключевые показатели, по которым проводится оценка, фиксируются в СКП. А через год в рамках этих показателей оценивается эффективность HR-подразделения, составляется план работы на следующий год и формируется HR-бюджет, соответствующий новым задачам.
Детальная оценка
Наряду с показателями, общими для всей HR-службы, можно формулировать KPI, специфические для каждого из отделов или HR-специалистов, и соответственно по этим показателям оценивать эффективность их работы.
Например, какие показатели можно выделить, чтобы оценить успешность отдела по подбору кадров? Ключевой показатель – соотношение числа соискателей на вакансию с числом нанятых сотрудников – показывает производительность труда менеджера по рекрутменту. Более детальную оценку дает показатель, учитывающий, сколько кандидатов приходится на одного рекрутера и какой процент нанимаемых людей проходит грамотную процедуру отбора (ведь можно нанять 100 человек, но при этом ограничиться лишь предварительным собеседованием, которое не дает гарантии, что в штат приняты нужные специалисты). Еще один показатель – длительность заполнения вакансии – показывает скорость работы рекрутера. Процент увольнений среди новых сотрудников позволяет оценить эффективность подбора.
Итак, основные критерии успешности работы по рекрутменту сводятся к трем основным показателям: скорость, стоимость и качество подбора. Если обойтись без одного из них, объективной оценки не получится.
Сравнить себя с лучшими
В идеале показатели работы HR-службы хорошо бы оценивать не только по собственным результатам, достигнутым за год, но и сравнивать с соответствующими показателями на рынке. Ориентиром могут служить данные по ведущим российским и зарубежным компаниям. Такой метод оценки получил название “бенчмаркинг”, и часто только он позволяет провести точную оценку, учитывающую специфику вашего бизнеса, вашей отрасли (рис. 3).
В России метод бенчмаркинга пока не очень востребован в силу ряда причин, в т.ч. и в связи с закрытостью многих компаний. На Западе такие исследования – целая индустрия. Там есть компании, которые специализируются на сборе подобной информации и могут подготовить свод любых HR-метрик по ведущим компаниям, отраслям, с региональной разбивкой, по каждому направлению HR-работы – подбору кадров, обучению, компенсациям и т.д.
Сравнивая себя с лучшими компаниями, а тем более конкурентами, можно получать более объективную картину эффективности HR-службы и ставить более обоснованные задачи на будущее.
