|
На определенном этапе своего развития представители компании задают себе вопрос: «Что дальше?». Чаще всего задумываются об этом собственники, так как возникают финансовые проблемы, происходит торможение роста, начинается хаос в продуктах, в управлении персоналом, в региональных представительствах.
В качестве попытки профессионального управления всеми этими сферами появляются специализированные выделенные функции: сначала маркетинг в узких рамках, в основном реклама; затем — управление финансами в упрощенном варианте; управление персоналом в основном в виде рекрутинга. Однако такой подход только добавляет проблем, снимая при этом лишь некоторую часть вопросов.
Появляется новая проблема — необходимость наладить взаимодействие всех этих «новых директоров». На этом этапе именно директор по персоналу часто является инициатором процесса осознания стратегии компании, поскольку для формирования команды топ-менеджмента и ее развития, для проведения оценки персонала и для осуществления других стратегических инициатив, ему необходимо понимать не только долгосрочные цели компании, но и ценности, на которых будет базироваться стратегия. Директор по маркетингу также кровно заинтересован в систематизации бизнеса, поскольку без понимания общекорпоративной стратегии он не имеет критериев для анализа рынка, проведения исследований и т. п. Так же и финансовый директор, не имея четких стратегических ориентиров и адекватной стратегии организационной структуры управления, не может качественно построить инвестиционную, кредитную политику, внедрить систему управленческого учета и бюджетирования. Объективно компания подошла к этапу систематизации менеджмента. Началом этого этапа является внедрение стратегического планирования. Происходит это, когда компания достигает возраста от 6–8 до 10–14 лет в зависимости от специфики рынка и самого бизнеса.
Корпоративная культура
Параллельно с систематизацией менеджмента происходит процесс формирования корпоративной культуры, независимо от того, осознает компания это или нет, активно влияет на этот процесс или пассивно наблюдает. После периода многочисленных шараханий в разные стороны, борьбы различных ценностей, управленческих решений, базирующихся на противоречивых принципах, попыток усидеть на двух стульях (если при всем этом компания все же выживает) в ней складывается более-менее понятная корпоративная культура, которая формируется вокруг определенных ценностей. Эти ценности, индивидуальные для каждой компании, закрепились в ходе длительной борьбы за выживание. Вопрос не в том, плохие они или хорошие (также не бывает плохих или хороших культур). Вопрос в том, насколько в будущем, через 3–5 лет, они смогут удерживать компанию на плаву. Почему именно через 3–5 лет? Возможно, на проверку существующих ценностей понадобится больше времени, возможно, меньше — все зависит от сроков инвестирования в конкретный бизнес.
Корпоративная культура позволяет выживать на рынке, если она поддерживает стратегию и учитывает ценности клиентов
На современном украинском рынке можно наблюдать следующие типы культур:
-
«Адхократическая культура», которая формируется, если компания объединилась на основе творчества, свободы, гибкости, креативности и инновационности («адхократическая» означает — нерегламентированная, предназначенная специально для данного случая, уникальная, не повторяющаяся). Характерными чертами такой культуры является индивидуализм и риск, предпринимательство и активность, экспериментирование и пионерство. Устойчивость бизнесу придают именно обязательства в принятии новшеств и экспериментирование. Чаще всего такая культура встречается в IT-компаниях, продюсерских центрах, рекламных агентствах, модельном бизнесе, тренинговых компаниях или аналогичных творческих и профессиональных бизнесах. Успешным менеджером в компании с адхократической культурой может быть человек, смотрящий вперед, визионер, признающий новшества, умеющий рисковать. Примером такой компании может служить Киево-Могилянская Бизнес-Школа.
-
Довольно часто среди молодых компаний, и не только, встречается тип культуры, который можно назвать «клановой культурой». «Клан» интегрируется вокруг «семейных» ценностей и в то же время предполагает гибкость, динамизм и определенную свободу. Значительный уровень централизации компенсируется, с точки зрения скорости принятия решений, высоким уровнем доверия. В таких компаниях не бывает диссидентов. Успешный менеджер в них чаще всего выступает в роли отца-наставника. В этих компаниях ощущается единство и участие, партнерство с сотрудниками и клиентами. Лояльность и традиция придают устойчивость бизнесу. Они могут быть достаточно крупными. Это не только семейные рестораны, салоны или магазины. Примером такой культуры может служить компания «Промкабель-Электрика».
-
Наиболее адаптированной к конкурентной среде и в то же время достаточно стабильной и контролируемой является так называемая культура рынка. Для нее характерна внешняя ориентация, конкурентность и дифференциация, то, что делает ее жизнеспособной. Отличительными признаками культуры рынка являются концентрация на сделках и прибыли, на рыночных нишах и сложных заданиях, на конкурентоспособности и результативности, на внешней позиции и контроле рынка. Успешным менеджером в такой компании может быть только требовательный хозяин. Такой тип культуры объективно характерен для растущих рынков. Поскольку в Украине достаточно много неструктурированных и быстрорастущих рынков, то культура рынка является наиболее распространенной формой существования компаний. Примером может служить «Приватбанк».
-
Среди новых молодых компаний редко процветает иерархическая культура, отличающаяся ориентацией компании больше на внутренние процессы, контроль, порядок и стабильность. Такие ценности являются объединяющими обычно для государственных и коммунальных предприятий или очень крупных промышленных предприятий с длинными историческими корнями. С точки зрения управления такие компании тяжелее всего адаптируются к меняющимся конкурентным условиям. Новые собственники этих предприятий в первую очередь отделяют продажи от производства, и в конце концов все управленческие функции, кроме операционной деятельности, сосредотачиваются в управляющей компании. Таким образом само предприятие превращается в производственную площадку с единой целью: выполнение производственных заданий и соблюдение стандартов, которые диктует управляющая компания. Это происходит, во-первых, чтобы не разрушить технологически-производственную функцию, сохранив ее целостность, а, во-вторых, чтобы адаптировать компанию к требованиям клиентов. Характерными чертами таких предприятий являются стабильность, планомерность, предначертанность. Кроме того, иерархическая культура характерна в определенной степени и для новых в Украине современных заводов со 100% западными инвестициями. Характерными чертами таких предприятий является структурированность места работы, высокая формализация, стандартизация. Политики и процедуры управляют поведением. Именно формализованные правила придают им устойчивость. Успешным менеджером в такой культуре является хороший координатор и организатор. Примерами могут служить некоторые отечественные табачные предприятия, кондитерские фабрики, масложироэкстракционные комбинаты, сменившие собственников за последние годы; пивзаводы, которые вошли в группы BBH и «Сан Интербрю». Речь идет именно о производственных площадках. В классическом смысле слова «иерархическая культура» характерна для металлургических предприятий.
Таким образом, организационная культура, к какому бы типу она не принадлежала, придает компаниям устойчивость, пусть за счет разных факторов. Культура позволяет выживать на меняющихся рынках при условии, если она поддерживает стратегию, ориентируется не только на потребности клиентов, но и учитывает их ценности. Культура призвана выполнять две важнейшие функции: внешнюю адаптацию, то есть выживание во внешней среде (экономическая функция организационной культуры), и внутреннюю интеграцию, то есть сохранение целостности (социальная функция организационной культуры). У корпоративной культуры есть своя стратегическая роль. По сути, она является одним из наиболее действенных и эффективных инструментов реализации стратегии.
Связь между стратегией компании и ее культурой
Ключевым связующим (или наоборот, разъединяющим) звеном между стратегией компании и ее корпоративной культурой служат ценности (рис. 1). Связующим звеном ценности являются только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, задекларированные компанией (инновационность, результативность, свобода, гибкость), и фактические, реальные ценности, вокруг которых объединились лидеры, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). Разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом бизнес-ценности явно оторваны от реальной действительности: от жизни персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений. Чаще всего эти ценности списаны с сайтов компаний, входящих в топ-100, и выглядят они как «10 заповедей» или перечень общечеловеческих норм и ценностей.
Иногда в силу несерьезного отношения менеджмента к бизнес-ценностям, непонимания их значения для завоевания определенных групп клиентов и управления компанией они служат лишь формальным атрибутом формального отношения к стратегическому планированию в целом.
К формированию бизнес-ценностей необходимо подходить ответственно, либо вообще не тратить время на это. В стратегическом планировании на них строятся многие плановые документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, кодексы и политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т. п.
Необходимо проследить, чтобы принципы в политиках и нормы в кодексах соответствовали ценностям. Так, принцип ценовой политики «высокие цены» может быть обусловлен, в том числе такой ценностью, как надежность, то есть предполагается, что в цену закладывается послепродажное обслуживание и затраты на всевозможные гарантии. Принцип закупочной политики «свобода в принятии решений по скидкам» является следствием в том числе такой ценности, как гибкость. «Отбор только молодых выпускников вузов» как принцип кадровой политики вытекает из ценности «развитие».
При формировании ценностей надо учитывать и такие неосязаемые факторы, как стиль лидерства и отношения команды топ-менеджмента с собственниками. Но в первую очередь все-таки ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка. Чего хочет клиент, что важно для него, чего он ожидает, что для него ценно? (Рис. 2).
Если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников. Не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между «хочется» и «можется», с одной стороны, и «надо» — с другой. При принятии решений всегда делать то, что надо, то есть принимать решения в соответствии с ценностями. Как самый последний аргумент использовать увольнения, особенно если речь идет о саботаже новой стратегии.
Стратегическое планирование — это не просто и не столько долгосрочное планирование. Это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать клиентов у конкурентов. Это переход от зарабатывания на целях (короткие деньги) к зарабатыванию на ценностях (длинные деньги). И только в таком понимании стратегического планирования корпоративная культура может сыграть свою стратегическую роль — роль инструмента достижения стратегических целей и реализации стратегии.
Анна Власова
Источник: cfin.ru
|
