Стратегии развития организации: новые подходы и решения.

Все статьи номера

Роман Седых. Вопросы стратегии становятся все более важны именно сейчас, когда компании достигли некоторого этапа и нужно двигаться дальше. Многие компании, которые возникли в 1990-е годы, до недавнего времени не имели управленческого учета – он был им не нужен, поскольку они захватывали рынок, бурно развивались. Ведь если  в компании ставится задача только зарабатывания денег на быстроразвивающемся рынке, который еще практически никем не заполнен, она сосредотачивается на этом и ни формализация бизнес-процессов, ни сложные управленческие процедуры ей не нужны. Этим характерна стадия бурного развития, так сказать первоначального. В противоположность ей стадия, которую можно назвать деградацией, характеризуется подробной регламентацией всех процессов, происходящих в компании, четким описанием должностных инструкций и т.п. При этом  возникает достаточно жесткая корпоративная культура, и под ее влиянием организация либо разваливается, либо появляется что-то новое.

Виталий Королев. Проблема в том, что сейчас даже предприятия, имеющие довольно длительную историю и/или пришедшие к нам с Запада, на нашем быстроразвивающемся рынке начинают вести себя так, как остальные, только что образовавшиеся.

Светлана Гончарова. На мой взгляд, естественным можно назвать стремление компании к стабильности, к упорядочению бизнес-процессов, внутренних процедур, к налаженной системе вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Но вместе с тем, мы постоянно видим, что в современном мире скорее можно говорить о стабильности перемен, чем действительно о каком-то уравновешенном состоянии. Организация все время меняется, и как в таком случае ставить задачи стабильного управления? 

Тарасенко. Существует такая дилемма: стремясь к стабильности и уменьшая нестабильность, мы увеличиваем риски, и тем самым организация оказывается нестабильной. Практика показывает, что для того, чтобы выжить, нужно идти на риск и увеличивать перемены. А это усилие, которое само по себе не произойдет. Ведь организация очень инертна, хотим того мы или не хотим. И лидерская группа вынуждена работать с этой инертной системой, делать ее более динамичной, поддающейся изменениям.

Виталий Королев. Нужно учитывать, что в лидерскую группу, осуществляющую принятие стратегических решений, сейчас в большинстве случаев входит Совет директоров, который в свою очередь состоит из стратегического комитета и комитета, просчитывающего риски. И таким образом взаимодействуя, прямо-таки по системе сдержек и противовесов, эти комитеты – генератор стратегии и просчитывающий риски – способны, не воспаряя к вершинам утопических проектов, реально привести к результатам.

Мария Колтунова. Ситуация осложняется тем, что, согласно моему опыту консультирования промышленных, риэлтерских предприятий, у них у всех прописана стратегия, но никуда дальше папок, в которых она написана, эта стратегия не идет. Причем, она составлена, как правило, людьми, приглашенными со стороны, причем зачастую даже не из консалтинговых фирм, а из рекламных агентств. И получается, что все красивые “Кодексы корпоративной этики”, “Конституции” и проч.  живут своей жизнью, а предприятия живут своей – довольно стихийной.

На мой взгляд, нужно четко осознавать, что даже выбор рекламного слогана – это стратегическое решение, и нельзя его всецело доверять   людям со стороны. Ведь правила и нормы только тогда работают, когда они достигаются путем соглашения всего коллектива компании, становятся конвенцией. Именно коллектива, его представителей, а не только лидерской верхушки управления. И тогда стратегические решения будут понятны  большинству сотрудников, более того, у каждого сложится впечатление, что не в последнюю очередь в написании, например “Корпоративного кодекса ”, принимал участие он сам.  Здесь уместно обратиться к опыту крупнейших иностранных компаний, которые не жалеют тратить деньги на целые корпоративные институты, где выдающиеся ученые разрабатывают вопросы стратегии компании

Тарасенко. Если мы имеем дело с многопрофильной компанией, то целесообразно изучать стратегию для каждого вида деятельности. Также очень сложно спрогнозировать стратегию для компании с неоднородной лидерской группой. По моему мнению, есть единый субъект, принимающий стратегические решения, и между лицами, входящими в эту группу, нет противоречий. Но практика показывает, что зачастую в такой группе людей есть конфликт, и тогда сложно определить, чье же мнение действительно определяющее. В такой ситуации лучше поработать над стратегическим командообразованием, в результате которого получаем формирование единого набора ценностей и целей высшего управленческого состава.

Борис Крылов. Стратегической может выступать и оборонная функция компаний, которая особенно характерна для американских организаций. Она состоит в том, что постоянно подчеркивается важность обороны от конкурентов, захватчиков рынка, от всех, кто может помешать “нашему” процветанию. Создается ощущение, что в любой момент противник может напасть. При этом очень часто наличие противника используется и для внутренней консолидации.

Я знаю американскую компанию, вся идеология которой строится на борьбе с конкурентами. На любом совещании, по любому поводу звучит (словно известный античный лозунг “Карфаген должен быть разрушен”) - “Мы побьем конкурентов”, предлагаются способы борьбы, на этой основе выстраивается вся корпоративная идеология.

Тарасенко. При разработке стратегии компании очень важно принимать во внимание категорию времени: прошлое-настоящее-будущее – о каком времени идет разговор у лиц, принимающих решение. Если они нацелены на настоящее, то их можно назвать функционерами, миссионеры живут будущим, фундаменталисты – прошлым. При этом по-разному воспринимаются сами категории времени. Так, будущее можно понимать в виде цели, которую ставит перед собой компания, либо в виде неосознанных ощущений, иррационально.

Седых. Пример из нашей действительности: в 1990-е годы люди жили фактически без будущего, не то что отдаленного, а можно сказать без завтрашнего дня.

Тарасенко. Помимо категории времени, можно разделить все организации по типу управления: лидерское управление (в организациях, где все зависит от воли первых лиц), целевое управление, процессное управление и ценностно-культурное управление или управление по корпоративной культуре. В каждый организации присутствует наиболее выражено один из этих типов управления, в зависимости от того, на каком основании принимаются решения, что является главной двужищей силой компании. Существует также теория описания стратегических состояний организации с помощью маятника, который приводит к трем состояниям: централизации,    децентрализации и тому, что между ними.

Дмитрий Реут. Много ведется споров о релевантности той или иной модели, о возможности ее применения к конкретным условиях. У Николая Кузанского есть очень хорошая метафора движения к истине. Истину он символизирует окружностью, а движение к истине правильным многоугольником со все большим числом вершин, который находится внутри этой окружности и стремится в нее как можно более лучше вписаться. Также хорошую теорию можно сравнить с картой, с помощью которой можно ходить по любому городу, поскольку в ней содержатся правильные вопросы к описываемой местности. А в нашем случае это должна быть такая теория, которая применима к любому предприятию – малого, среднего или крупного бизнеса.

Королев. На мой взгляд, существенных, ментальных отличий между большим, малым и средним бизнесов в России нет. Главным образом потому, что весь этот бизнес – бизнес первого поколения, он находится на стадии рождения, и еще ни разу не передавался по наследству. Получается, что все организации первого поколения, и эта типологическая черта их очень сближает несмотря на разницу масштабов производства.